Instytucja częściowego odnawiania zarządu i/lub rady nadzorczej jest znana polskiemu prawu. Występowała już w kodeksie handlowym (art. 367 § 2 i 381§ 2), skąd, należycie uwspółcześniona, przeszła do kodeksu spółek handlowych (art. 369 § 2 i 386 § 2). Nie zyskała należnego uznania, z czasem została wycofana ze statutów, które wcześniej ją przewidywały (np. w Banku Pekao SA). Dzisiaj ma ona znaczenie wyłącznie teoretyczne, niemniej zabiegam o przywrócenie jej do praktyki korporacyjnej. Niestosowana, niemal zapomniana, nie ma nawet potocznej nazwy: używane przeze mnie terminy „kadencja krocząca" lub „zębata" (zazębiająca się) to tylko chwytliwe uproszczenia.
W praktyce wygląda to tak: corocznie wygasają kadencje niektórych członków organu i rozpoczynają się kadencje innych, powołanych w tej samej liczbie. Przyjmuję argument, że zarząd bywa niekiedy drużyną, niektóre statuty przewidują powoływanie jego członków na wniosek prezesa. Stąd opór przeciwko częściowemu odnawianiu składu zarządów, chociaż coroczne odnawianie części składu zarządu nie musi burzyć zespołu. Nie dotyczy to rady nadzorczej. Nie jest ona drużyną i być nią nie powinna. Lepiej systematycznie odnawiać część jej składu, niż wymieniać wszystkich członków jednocześnie. Rada nadzorcza ma patrzeć na ręce nie tylko członkom zarządu, jej członkowie powinni też patrzeć na ręce sobie nawzajem, jest ona bowiem naturalnym środowiskiem konfliktów interesów.
Najłatwiej wyobrazić sobie radę liczącą sześcioro lub dziewięcioro członków o trzyletnich kadencjach. Corocznie wygasają kadencje jednej trzeciej składu rady, na ich miejsca powołuje się nowe osoby lub dokonuje reelekcji ustępujących z uwagi na upływ kadencji, przy czym część ustępujących może być ponownie obierana, a część zastępowana. Przykład jest uproszczony, bowiem liczba członków organu nie musi dzielić się na równe części, a kadencje mogą trwać nawet pięć lat. Niemniej częściowa wymiana składu jest możliwa w każdej konfiguracji, byle tylko kadencje wszystkich członków rady trwały tyle samo, chociaż w różnych terminach.
Bezsporna zaleta tego rozwiązania polegałaby na tym, że w składzie rady stale pracowaliby członkowie odsługujący już swoje kadencje, zatem obyci ze spółką, znający jej realia, perspektywy, problemy, zarząd. Jednocześnie w składzie rady mogłyby znaleźć się osoby nowe, spoglądające na te sprawy świeżym okiem. Nie dochodziłoby do sytuacji, że w składzie rady nie ma nikogo, kto ogarniałby spółkę. Polskie rady nie są poddawane jakże pożytecznej procedurze onboardingu, dającej nowoobranym członkom możliwość zapoznania się z nadzorowaną spółką, zanim przyjdzie im podjąć uchwały ważące na jej losach. Nie są także stosowane wymogi karencji przed dopuszczeniem do uczestnictwa w głosowaniach. Bywa, że rano walne zgromadzenie powołuje do rady nadzorczej grono osób bez pojęcia o spółce, by w południe podejmowały one – na tzw. polecenie właścicielskie – decyzje o zmianie zarządu. Skończy się tak, że nazajutrz wszyscy piastuni spółki, nowi z rady i nowi z zarządu, mierzą się ze sprawami, których nie znają i nie rozumieją. Ilustracji następstw takiej polityki dostarczają losy niektórych spółek z domeny Skarbu Państwa o niknącej kapitalizacji.
Omawiany system sprawnie działa w wielu radach dyrektorów w USA (staggered boards). Wynika to m.in. z nieodwoływalności członków rady w toku kadencji. Mówią, że u nas to niemożliwe, bo nikt nigdy do nikogo nie ma zaufania. Trzeba nad tym pracować!
WWW.ANDRZEJNARTOWSKI.PL
