Prezes Banku Millennium: Do akwizycji możemy wrócić najwcześniej w przyszłym roku

WYWIAD | JOAO BRAS JORGE - z prezesem Banku Millennium rozmawia Maciej Rudke

Millennium sfinalizował właśnie transakcję kupna Euro Banku. Co teraz?

Ta transakcja to kolejny bardzo ważny krok w rozwoju Banku Millennium. Zwykle tego typu transakcje trwają dwa lata: jeden rok na fuzję prawną, a w kolejnym odbywa się operacyjna. My dla wygody klientów zdecydowaliśmy przyspieszyć i zamknąć cały proces w siedmiu miesiącach. Fuzję prawną planujemy pod koniec września, a operacyjna odbędzie się pod koniec roku. Wtedy nastąpi migracja wszelkich danych na system Millennium, przeprowadzony zostanie rebranding i oddziały Euro Banku staną się w pełni oddziałami Banku Millennium.

Jakie efekty przyniesie przejęcie?

Nasza strategia zakłada możliwość akwizycji tylko, gdy przejmowany bank będzie odpowiednio do nas pasował i tak jest w przypadku Euro Banku. To był główny powód stojący za decyzją o przejęciu. Zwiększy ono nasz udział w rynku kredytów konsumpcyjnych i obecność w średnich i mniejszych miastach. Do tego doszły kwestie bilansowe: mamy nadpłynność, która pozwoli taniej finansować Euro Bank, i wykorzystamy nadwyżkowy kapitał na przejęcie bez konieczności emisji akcji. Ważna jest też kwestia zespołu Euro Banku. Doceniamy ludzi pracujących w tej instytucji. To dlatego zapłacimy cenę o 20 proc. powyżej wartości księgowej. Pasujemy do siebie także kulturowo, chociaż nasze biznesy nie nakładają się zbytnio na siebie – tylko 5 proc. klientów Euro Banku jest jednocześnie klientami Millennium.

Jaki wpływ na ROE lub zysk netto banku będzie miała ta transakcja?

Mamy szacunki, ale nie mogę ich zdradzić. Jednak będzie ona bardzo korzystna dla akcjonariuszy, bo wykorzystujemy nadwyżkę kapitałową w sposób bardziej efektywny. Nie emitujemy akcji, nie ma rozwodnienia i jednocześnie zmniejszymy nadwyżkę kapitałową, co pomoże zwiększyć zwrot z kapitałów. Dodatkowo zwiększy naszą marżę odsetkową netto, bo do tej pory nadwyżka płynności ulokowana była w obligacje skarbowe, a są one mniej rentowne niż portfel kredytowy Euro Banku, w który tę nadpłynność „zainwestujemy". Przejęcie może nam pomóc przekroczyć zakładany w strategii cel 1 mld zł zysku netto, po pełnej integracji z Euro Bankiem.

Millennium ma ponad 360 oddziałów, a Euro Bank 500. Zwykle fuzje prowadzą do redukcji sieci. Ile placówek zamkniecie?

Sieć Euro Banku da nam dostęp do 4 milionów nowych potencjalnych klientów. Jeszcze nie zdecydowaliśmy o dokładnej skali łączenia oddziałów, stanie się to jasne w przyszłym roku. To, ile potrzebnych nam będzie placówek, zależy od tego, ilu klientów pozyskamy. Ostatnio pozyskiwaliśmy po 200 tys. netto aktywnych klientów rocznie, teraz mamy ich 1,9 mln i nadal będziemy się rozwijać, więc oddziały muszą być gotowe na obsługę coraz większej liczby klientów. Nie chodzi o samo cięcie kosztów, ale o wzrost przychodów bez przyrostu kosztów. Przeanalizujemy zasięg sieci Millennium i Euro Banku oraz bliskość ich lokalizacji w każdej miejscowości. Wówczas zdecydujemy, które oddziały – zwłaszcza te znajdujące się bardzo blisko siebie – mogą zostać połączone, i nie wpłynie to na jakość obsługi klientów.

Zwolnienia są kolejnym skutkiem bankowych fuzji. Wasza grupa zatrudnia 6,18 tys. pracowników, a Euro Bank 2,8 tys. O ile etatów zmniejszycie zatrudnienie?

Oczywiste jest, że połączenie banków niesie zmiany w strukturze, niektóre funkcje będą się dublowały. Zdecydowaliśmy, że do centrum zarządzania w Warszawie i Gdańsku dodamy Wrocław, ale decyzję o docelowej strukturze organizacyjnej połączonego banku podejmiemy po fuzji operacyjnej. Podobnie jest z optymalizacją procesów biznesowych i produktów. Jednak wydatki dotyczące zarówno restrukturyzacji sieci, jak i zatrudnienia zostały oszacowane i ujęte w oczekiwanych kosztach oraz synergiach.

Jaka część kosztów integracji, szacowanych przez was na 350 mln zł, będzie poniesiona w tym roku?

Podtrzymujemy tę kwotę, ale jeszcze nie znamy dokładnych proporcji. Rozłożymy te koszty na ten i przyszły rok, będą to podobne kwoty, choć trudno powiedzieć, czy będą to proporcje: 60–40, 50–50 czy 40–60.

Możliwa jest dywidenda z zysku za ten rok?

Chociaż jest jeszcze wciąż wcześnie, nie spodziewałbym się raczej wypłaty dywidendy z zysku netto za rok 2019. Udział walutowych kredytów hipotecznych w naszym portfelu obniży się po transakcji, co będzie pozytywne dla tzw. kryterium K1. Z drugiej strony wydajemy teraz dużą część nadwyżki kapitału i będziemy musieli uwzględnić przyszłe zalecenia KNF w zakresie wypłaty dywidendy. Fakt, że od początku 2020 r. będziemy połączonym bankiem, wpłynie także na poziom wymaganych współczynników kapitałowych w przyszłości. To, wraz z oczekiwanym, pozytywnym wpływem transakcji na przyszłe wyniki, może korzystnie oddziaływać na nasze współczynniki kapitałowe w zakresie generowania kapitału i przyszłej zdolności do wypłaty dywidendy.

Dzięki akwizycji Euro Banku umocnicie się na siódmym miejscu pod względem aktywów w Polsce. Planujecie kolejne przejęcia?

Nasza strategia opiera się na trzech głównych filarach, wśród których priorytetem jest silny, organiczny wzrost biznesu, czyli pozyskiwanie nowych klientów, zwiększanie akcji kredytowej, wprowadzenie nowych produktów itp. Drugi to innowacje i digitalizacja. Dlatego początkowo wewnętrznie podchodziliśmy ostrożnie do pomysłu przejęcia innego banku, obawiając się, że zbyt zajmiemy się przejęciem i fuzją, zaniedbując rozwój organiczny i prace nad nowymi rozwiązaniami. Akwizycje są na trzecim miejscu. W przyszłości nie wykluczamy ich, ale priorytet mają dwa pierwsze cele, najwcześniej do tego sposobu rozwoju możemy wrócić w 2020 r.

Jak BCP, wasz główny akcjonariusz, podchodzi do przejęć? Byłby gotów wesprzeć was kapitałowo w razie dużej akwizycji? Ostatnio mówi się, że na sprzedaż może trafić mBank.

Nie chciałbym odnosić się do konkretnych przypadków, ale mogę powiedzieć, że BCP uważa, iż wzrost organiczny, rozwój technologii i cyfryzacja dają większe korzyści niż przejęcia. BCP ma długoterminowe podejście do swojej inwestycji w Polsce i nawet w czasie kryzysów nie pozbył się jej, a wręcz zainwestował w poniesienie kapitału Banku Millennium.

Wydaje mi się jednak, że wszyscy międzynarodowi gracze w polskim sektorze bankowym przyjęli ostrożniejszą postawę. Obserwowaliśmy raczej wyjścia międzynarodowych banków z polskiego rynku niż ich przybycia, nawet więc w przypadku tych, które na rynku pozostają, nowe, duże inwestycje byłyby analizowane indywidualnie, przy zastosowaniu bardzo surowych kryteriów.

Konsolidacja polskiego sektora trwa, było sporo transakcji. Jakie to niesie skutki?

Jest coraz mniej graczy, także tych z grup międzynarodowych, co jest efektem tego, że rentowność kapitałów własnych banków nie jest wysoka i nie zawsze pozwala na pokrycie kosztu kapitału. Sektor jako całość osiąga niezłe wyniki, ale jest spora grupa małych banków, także spółdzielczych, radzących sobie słabo. Małe specjalistyczne banki mogą sobie dobrze radzić, ale te uniwersalne popadną w coraz większe trudności i będzie ich ubywać, szczególnie biorąc pod uwagę obciążenie sektora regulacjami, kosztami takimi jak składka na BFG czy podatkami. Powodują, że koszt obciążenie zysku netto banków sięga w Polsce aż 50 proc., co zmniejsza rentowność i potencjał do wzrostu akcji kredytowej. Do tego dochodzą wysokie wymogi kapitałowe i wymagane duże wydatki banków w technologię. Konkurencja między bankami, która dla klientów jest dobra, będzie mniejsza, co przyniesie większe koszty dla klientów i mniejszą innowacyjność.

Polski sektor nadal jest innowacyjny?

Nie jesteśmy tak innowacyjni, jak powszechnie się uważa. Byliśmy, ale już tak nie jest. Polskie banki dzięki współpracy ze sobą stworzyły sześć lat temu BLIK-a, który wtedy był bardzo innowacyjny. Ale od tego czasu nie powstało nic nowego. Teraz banki cieszą się, że wprowadzają płatności Apple'a i Google'a, ale to nie są nasze autorskie rozwiązania. Te innowacje z lat poprzednich to głównie front-end, czyli to, co widzi klient, ale główne systemy banków i ich infrastruktura nie są już tak nowoczesne. Sektor będzie wymagał długoterminowych, poważnych nakładów inwestycyjnych na infrastrukturę i elastyczne platformy IT, organizację, mikroserwisy itp.

Liczy pan na złagodzenie wymogów i obciążeń banków?

Biorąc pod uwagę informacje rynkowe o potencjalnych problemach banków, sektor zaproponował na początku roku, aby ulokować część podatku bankowego w funduszu restrukturyzacji, działającym przy BFG. Nie chodzi o to, że domagamy się płacenia niższego podatku, ale aby wpłaty z tej daniny zaczęły budować fundusze gwarancyjne, tak jak w niektórych krajach, co zwiększyłoby bezpieczeństwo systemu bankowego. Jesteśmy odpowiedzialni przede wszystkim nie przed akcjonariuszami czy interesariuszami, ale przed klientami, którzy powierzyli nam swoje pieniądze. Będąc realistą, nie oczekiwałbym jednak złagodzenia dla sektora wymogów kapitałowych, regulacyjnych czy podatku bankowego.

Kilka instytucji – BFG, KNF, MF, NBP – odpowiada za stabilność sektora finansowego. Czy dobrze współpracują?

Osoby odpowiedzialne w tych instytucjach, sądząc po moich doświadczeniach i kontaktach, są bardzo kompetentne i mają dużą wiedzę. W Polsce nie było kryzysu finansowego i bardzo dobrze, jednak minusem jest to, że nie zdobyto doświadczenia, jak zarządzać kryzysami i problemami.

CV

Karierę rozpoczął w 1990 r. jako makler, przez następne 10 lat był związany z bankowością inwestycyjną, zajmował m.in. stanowisko członka zarządu banku inwestycyjnego. Zasiadał w Radzie Giełdy Lizbońskiej. Przed przyjazdem do Polski przez pięć lat kierował pionem klientów bankowości detalicznej i sieci detalicznej Millennium BCP. W zarządzie Banku Millennium od lipca 2006 r., w latach 2006–2008 zarządzał pionem bankowości detalicznej, od 2009 r. obszarem bankowości firm. Od kwietnia 2010 r. wiceprezes, a od 24 października 2013 r. prezes Banku Millennium. Absolwent Universidade Catolica Portuguesa. MR