Krzysztof Bachta, prezes Alior Banku: Kolejne kwartały powinny być dobre

Kurs akcji Alior Banku ustanowił nowe historyczne minimum na poziomie 42 zł, a wskaźnik cena do zysku jest sporo poniżej średniej w sektorze. – Dzisiejsze notowania banku są poniżej jego długoterminowego potencjału – uważa Krzysztof Bachta, prezes Aliora. Zaznacza, że zarząd pracuje nad odbudową wiary inwestorów w możliwości banku. – Najgorsze już za nami, a kolejne kwartały przyniosą dobre, bardziej powtarzalne wyniki – dodaje.

Kurs akcji Aliora spadł przez rok o 36 proc., do 42 zł, i jest na najniższych poziomach w historii. Jak ocenia pan bieżącą wycenę?

Dzisiejsze notowania banku są moim zdaniem poniżej jego długoterminowego potencjału osiągania powtarzalnego wyniku przy dobrej rentowności kapitału. Pracujemy nad odbudową wiary inwestorów w nasze możliwości. Najgorsze już za nami, a kolejne kwartały przyniosą dobre, bardziej powtarzalne wyniki.

KNF nałożyła na bank 10 mln zł kary w związku ze sprawą funduszy W Investments. Kara mogła sięgnąć jednak nawet 0,5 mld zł. Nadzorca zaznaczył, że decydujące o tym było zawieranie z klientami porozumień, na podstawie których bank odkupuje oznaczone certyfikaty inwestycyjne.

Przeprowadziliśmy szczegółową kontrolę każdej umowy, a było ich ok. 1600. Sprawdziliśmy też każdy e-mail i kontakt z klientem, analizując, czy nie popełniliśmy błędów podczas sprzedaży. Jeśli znaleźliśmy taki błąd po naszej stronie, proponowaliśmy jego naprawę. Kilkudziesięciu klientom zaoferowaliśmy zawarcie ugody. Ta postawa znalazła odzwierciedlenie w decyzji KNF.

Jakie są warunki ugód? Czy bank odkupuje certyfikaty po cenie emisyjnej?

Są zróżnicowane, każdy przypadek jest inny. Wcześniej zawiązaliśmy na ten cel rezerwy i nie ma konieczności ich zwiększenia.

Główny powód spadku wyceny banku to wzrost kosztów ryzyka za sprawą segmentu korporacyjnego, głównie większych firm i biznesu agro. Najgorsze minęło?

Koszty ryzyka w dużych firmach miały u nas ostatnio charakter nadzwyczajny, wynikający ze sposobu budowania portfela, zabezpieczeń, apetytu na ryzyko. Po analizie m.in. przypadku klienta z branży spożywczej wprowadziliśmy sporo zmian, zaostrzyliśmy politykę kredytową pod względem limitów koncentracji na podmiot, grupę kapitałową i branżę. Patrzymy także bardziej rygorystycznie na zdolność kredytową, ocenę inwestycji i zabezpieczenie.

Zmieniamy podejście w segmencie korporacyjnym, zamierzamy sprzedawać więcej produktów dzięki cross-sellingowi. Wśród klientów, dla których jesteśmy największym bankiem finansującym, tylko połowa ma z nami główną relację bankową – tutaj istnieje potencjał, dlatego musimy zwiększyć ten udział. Na kredytach w segmentach o niskim ryzyku trudno jest zarabiać, trzeba więc oferować inne produkty, aby zadbać o dochodowość.

Podtrzymujecie cel spadku kosztów ryzyka z 2,6 proc. w I półroczu do 1,7 proc. w przyszłym roku?

Wszystko to, co zidentyfikowaliśmy, zostało uwzględnione w kosztach ryzyka w I półroczu. Najgorsze pod tym względem już za nami. Analizujemy portfel pod kątem dzisiejszej, zaostrzonej, polityki kredytowej. W przypadku identyfikacji ryzyka będziemy podejmować decyzję co do dalszych działań: możemy na przykład zwiększyć zabezpieczenie czy poszukać banku współfinansującego, aby zmniejszyć ryzyko i wpływ pojedynczej ekspozycji na nasz wynik w przypadku pogorszenia sytuacji klienta. Przegląd portfela potrwa kilka kwartałów.

W segmencie agro podwyższone odpisy wynikały w dużej mierze z niskich zabezpieczeń, w innych branżach ten problem nie występował. W kolejnych kwartałach podwyższone koszty ryzyka w segmencie korporacyjnym mogą się utrzymywać.

W I kwartale przyszłego roku Alior ma przedstawić nową strategię na lata 2020–2022. Na ile będzie się różnić od obecnej?

Strategię tworzymy bez firmy zewnętrznej, bazując na doświadczeniu naszych menedżerów. Uczestniczą w specjalnych grupach roboczych zajmujących się kluczowymi elementami strategii. Zostaną w niej zdefiniowane zarówno cele strategiczne, jak i wskaźnikowe, czyli NIM, COR, C/I i ROE, ponieważ odpowiadają one naszemu profilowi. Uzupełnimy je o kilka parametrów biznesowych, jednym z nich będzie np. liczba klientów, dla których będziemy bankiem pierwszego wyboru, czyli głównym.

Jakie zmiany planujecie w tym zakresie?

Na rynku zdarza się, że stali klienci mają gorsze warunki niż nowi, np. w przypadku lokat czy kont oszczędnościowych. Chcemy to odwrócić: uważamy, że jeżeli klient jest lojalny i mocniej wiąże się z nami, czyli aktywniej korzysta z naszych usług, to zasługuje na specjalne traktowanie. Pierwsze produkty promujące właśnie taką postawę wdrożymy jeszcze w tym kwartale.

Czy w strategii znajdzie się coś, co może zmienić obraz banku w oczach inwestorów?

Banki mają bardzo podobne strategie: wiele z nich stara się silnie rozwijać pożyczki gotówkowe. To jest coś, w czym jesteśmy mocni – pracujemy więc, aby nasza struktura bilansu rosła proporcjonalnie. Nie chcemy już – w przeciwieństwie do innych banków – zwiększać udziału pożyczek gotówkowych, które są bardziej ryzykowne. Choć dalszy wzrost NIM (marża odsetkowa netto – red.) z poziomów, które obecnie osiągamy, jest trudny, to widzimy jeszcze potencjał do lekkiego wzrostu tego wskaźnika. Najważniejsze dla nas jest to, aby „pracował" na większym bilansie, co przełoży się na wynik odsetkowy.

Większy NIM to zwykle – zakładając stabilne koszty finansowania – wyższe marże, a zatem większe ryzyko. Te cele się nie kłócą?

Niekoniecznie. Nie musimy zwiększać sprzedaży pożyczek gotówkowych np. po 20 proc. rocznie. Ponieważ mają duży udział w naszym bilansie, wystarcza nam wzrost w okolicach 10 proc. Pozwoli to na bardziej „wybiórcze" podejście, przez co możemy jednocześnie zwiększać marże i obniżać ryzyko w tym segmencie – jest to dość rzadkie zjawisko.

Jest miejsce do cięcia stawek nowych depozytów?

Tak, jest tu pewien potencjał. Finansujemy się w większej części depozytami detalicznymi, w mniejszej korporacyjnymi, przy czym udział tych pierwszych rośnie. W długim terminie jest to bardziej korzystne i gwarantuje stabilność. W marcu obniżyliśmy oprocentowanie depozytów. Teraz pozyskujemy dodatkowe depozyty w promocji na nowe środki po około 2,5 proc. na koncie oszczędnościowym. Ten produkt przyciąga wielu nowych klientów. Aktualne oprocentowanie depozytów w połączeniu z upływem czasu i wzrostem skali będzie pomagać w obniżaniu ponoszonych kosztów odsetkowych.

W drugim kwartale sprzedaż hipotek w banku wzrosła do ponad 400 mln zł. Na ile ten produkt będzie ważny w nowej strategii?

Mamy duży potencjał wzrostu sprzedaży hipotek. Widzimy w nich sposób na budowanie długoterminowej relacji z klientem. Duży udział hipotek ma też spore znaczenie dla struktury bilansu: daje jego stabilizację – wzrost kategorii z niższymi kosztami ryzyka pozwala rosnąć w obszarach o wyższym ryzyku. Do tej pory byliśmy zainteresowani niszami, w których nie są aktywne większe banki, takimi jak klienci prowadzący działalność gospodarczą czy osoby pracujące w wolnych zawodach, mające bardziej zmienne dochody. Teraz otwieramy się na niektóre segmenty, jak np. nieruchomości na rynku wtórnym w kilku największych miastach. Dynamika i wolumeny tego segmentu będą większe, w nowej strategii będzie to istotny silnik wzrostu.

Na jakich innych produktach się skupicie?

Celem jest stworzenie zrównoważonego bilansu, czyli pozwalającego osiągnąć wzrost przy umiarkowanym ryzyku. Oprócz hipotek rosnąć będzie sprzedaż leasingu, pożyczek gotówkowych i kredytów dla mikrofirm. Proporcja kredytów dla klientów indywidualnych i przedsiębiorstw powinna się utrzymać na poziomie 50-50.

W jakim stopniu Alior pozostanie bankiem wzrostowym, także biorąc pod uwagę pozycję kapitałową?

Nasze wskaźniki kapitałowe są istotnie powyżej minimów, prognozowane zyski i optymalizacja kapitału pozwolą na stabilny wzrost. Nie widzę zagrożenia z tej strony. W średnim terminie naszą ambicją jest procentowy wzrost bilansu w wysokim jednocyfrowym tempie, co biorąc pod uwagę naszą rentowność, powinno generować dobry wzrost wyniku. Szybszy wzrost byłby ryzykowny.

Podtrzymujecie cel zdolności do wypłaty dywidendy z zysku za 2019 r.?

Nasze cele co do polityki kapitałowej podamy przy okazji ogłoszenia nowej strategii. Na razie jednak wygląda na to, że jako zarząd będziemy rekomendować wzmocnienie kapitałów banku, mając także na uwadze spodziewane spowolnienie gospodarcze.

Nowa strategia będzie dopuszczać przejęcia?

Priorytetem będzie wzrost organiczny, wykorzystanie zdolności do pozyskiwania i obsługi dużo większej liczby klientów niż dzisiaj. Już dziś z punktu widzenia efektywności mamy odpowiednio dużą skalę, aby móc konkurować z największymi. Gdyby jednak pojawił się ciekawy podmiot na sprzedaż, zawsze możemy rozważyć taki scenariusz.

Aktualny jest plan zakładający przejęcie Ruchu, którego Alior jest największym wierzycielem, przez Orlen?

Tak. Współpracujemy z Ruchem i Orlenem, który podtrzymuje deklarację inwestycji i restrukturyzacji spółki. Ważne, aby doszło do tego jak najszybciej. Kolejnym krokiem powinna być dalsza restrukturyzacja, wymagająca już większych nakładów. W sytuacji pozytywnego zakończenia restrukturyzacji udałoby nam się odwrócić część rezerw, w negatywnej zaś musielibyśmy rezerwy zwiększyć, ale skala nie będzie już istotna.

CV

Krzysztof Bachta został powołany na stanowisko p.o. prezesa Aliora 17 października 2018 r. (zastąpił Katarzynę Sułkowską), zgodę od KNF na kierowanie bankiem otrzymał pod koniec lutego tego roku. Związany jest z PZU (główny akcjonariusz Aliora), koordynował prace nad strategią grupy. W latach 2007–2010 z ramienia BCG doradzał polskim bankom w zakresie tworzenia, planowania i wdrażania strategii. Realizował projekty związane z prowadzeniem inicjatyw wzrostowych w bankach detalicznych, budową modeli ryzyka, analiz związanych z przejęciami i redukcją kosztów. Karierę rozpoczął w 2003 r. w Ernst & Young Polska.