Każda firma wie, ile płaci swoim pracownikom, natomiast znacznie trudniej odpowiedzieć na pytanie, dlaczego wynagrodzenia dwóch osób wykonujących tę samą albo porównywalną pracę potrafią się diametralnie różnić. Wynagrodzenia powstają przecież latami, choćby w wyniku kolejnych rekrutacji, negocjacji, podwyżek, awansów czy zmian organizacyjnych. Każda z tych decyzji mogła być w swoim czasie racjonalna i dobrze uzasadniona, ale po kilku latach tworzą one historię, którą nie zawsze da się łatwo odtworzyć. Dochodzą do tego zmiany przełożonych, przejęcia, lokalne wyjątki oraz decyzje podejmowane w różnych warunkach rynkowych. W efekcie firma może bez większego trudu wskazać, ile zarabia konkretny pracownik, a jednocześnie mieć znacznie większy kłopot z wyjaśnieniem, dlaczego właśnie tyle i dlaczego więcej albo mniej niż osoba wykonująca pracę o podobnej wartości.
Nowe obowiązki związane z przejrzystością wynagrodzeń przesuwają więc punkt ciężkości z samego posiadania danych na zdolność do ich uporządkowania i wyjaśnienia. W dużej spółce nie będzie to pojedyncza analiza wykonywana raz na potrzeby raportu. Dane trzeba będzie zebrać z różnych źródeł, sprawdzić i osadzić w określonej metodologii, a później wracać do tego procesu w kolejnych okresach. Przy kilku tysiącach pracowników przestaje to być zwykłym zadaniem dla działu HR, a zaczyna przypominać stały proces zarządczy. Technologia pojawia się więc nie jako sposób na zastąpienie decyzji człowieka, ale narzędzie pozwalające zapanować nad skalą i powtarzalnością całego procesu.
Co właściwie oznacza dla firmy jawność wynagrodzeń?
Samo pojęcie jawności wynagrodzeń może sugerować, że pracodawcy będą musieli po prostu ujawnić, ile zarabiają poszczególni pracownicy. Dyrektywa 2023/970 idzie jednak w innym kierunku. Pracownik ma uzyskać prawo do informacji o własnym poziomie wynagrodzenia oraz o średnich poziomach wynagrodzeń kobiet i mężczyzn wykonujących tę samą pracę albo pracę o takiej samej wartości. Znacznie większe znaczenie niż znajomość pensji konkretnej osoby będzie więc miała możliwość porównania własnej sytuacji z odpowiednio zdefiniowaną grupą pracowników.
Do tego dochodzi raportowanie różnic w wynagrodzeniach kobiet i mężczyzn przez większych pracodawców. Nie będzie ono sprowadzało się do podania jednego wskaźnika luki płacowej. Analizie mają podlegać między innymi średnie i mediany wynagrodzeń, składniki zmienne czy rozkład kobiet i mężczyzn w poszczególnych przedziałach wynagrodzeń. Jeszcze istotniejsze z perspektywy samej organizacji będą jednak dane dotyczące różnic występujących w poszczególnych kategoriach pracowników.
O tym, że nie jest to wyłącznie techniczny obowiązek działu HR, świadczy również sposób, w jaki dyrektywa rozkłada odpowiedzialność za raportowane informacje. Ich dokładność ma zostać potwierdzona przez kierownictwo pracodawcy po konsultacji z przedstawicielami pracowników, którzy mają mieć również dostęp do stosowanej metodologii. W praktyce oznacza to, że wcześniej czy później ktoś na poziomie zarządczym będzie musiał stanąć za liczbami, które firma pokazuje.
Jawność płac nie jest więc wyłącznie problemem komunikacyjnym ani prostym obowiązkiem sprawozdawczym. Firma musi rozumieć, co właściwie raportuje, i potrafić wyjaśnić, skąd biorą się prezentowane wyniki. Sama możliwość wyciągnięcia danych z systemu kadrowo-płacowego będzie dopiero początkiem.
Czy dane, które firma już posiada, wystarczą do spełnienia nowych obowiązków?
Na pierwszy rzut oka odpowiedź wydaje się oczywista. Dane o wynagrodzeniach są przecież w systemach kadrowo-płacowych, pracownicy mają przypisane stanowiska, działy, poziomy zaszeregowania i konkretne składniki wynagrodzenia. W praktyce szybko okazuje się jednak, że samo posiadanie danych to za mało, jeśli zostały one zbudowane na potrzeby bieżącej obsługi kadrowej, a nie porównywania wartości pracy.
Największym wyzwaniem może być nawet nie sama wysokość wynagrodzeń, ale sposób opisania stanowisk. Ta sama nazwa w dwóch częściach organizacji może oznaczać zupełnie inny zakres odpowiedzialności, a stanowiska nazwane całkowicie inaczej mogą mieć bardzo zbliżoną wartość. Dochodzą do tego różnice między spółkami w grupie, lokalne systemy premiowe, historyczne wyjątki czy stanowiska tworzone w różnych momentach rozwoju organizacji. Jeżeli firma zacznie analizę wyłącznie od nazw stanowisk, może porównywać osoby, których porównywać nie powinna, albo pominąć te, które faktycznie wykonują pracę o podobnej wartości.
Dlatego potrzebna jest warstwa pośrednia między surowymi danymi a samym raportowaniem. Organizacja musi określić, jakie kryteria decydują o wartości pracy, i na tej podstawie zbudować grupy porównawcze. Dopiero wtedy dane o wynagrodzeniach zaczynają mieć właściwy kontekst. Bez tego nawet bardzo precyzyjne wyliczenia mogą prowadzić do błędnych wniosków, bo matematyka policzy dokładnie to, co jej wskażemy, niezależnie od tego, czy punkt wyjścia był prawidłowy. Dyrektywa wymaga, aby ocena wartości pracy opierała się na obiektywnych, neutralnych pod względem płci kryteriach, obejmujących między innymi umiejętności, wysiłek, odpowiedzialność i warunki pracy.
Technologia może ten etap znacznie usprawnić, szczególnie tam, gdzie informacje są rozproszone między różnymi systemami albo jednostkami organizacyjnymi. Może pomóc je zebrać i znormalizować, wychwycić braki czy wskazać niespójności. Nie zwalnia to jednak firmy z odpowiedzi na najważniejsze pytanie, czyli które role rzeczywiście można ze sobą porównywać i na jakiej podstawie.
Czy do analizy luki płacowej wystarczy arkusz kalkulacyjny?
W wielu firmach pierwsza analiza zapewne właśnie tam się zacznie i nie ma w tym nic złego. Arkusz kalkulacyjny pozwala zebrać dane, policzyć podstawowe wskaźniki, zbudować grupy porównawcze i sprawdzić, gdzie pojawiają się największe różnice. Przy kilkudziesięciu czy nawet kilkuset pracownikach i stosunkowo prostej strukturze organizacyjnej może być narzędziem zupełnie wystarczającym. Ograniczenia pojawiają się wtedy, gdy analiza przestaje być jednorazowym projektem, a staje się powtarzalnym procesem.
Wraz ze wzrostem organizacji rośnie liczba operacji wykonywanych ręcznie. Trzeba połączyć dane z kilku systemów, przypisać pracowników do właściwych grup, uwzględnić różne składniki wynagrodzenia, sprawdzić kompletność informacji i poprawić błędy. W grupie kapitałowej dochodzą odmienne systemy kadrowe, struktury stanowisk czy zasady premiowania. Przy kolejnej analizie cały proces trzeba natomiast powtórzyć na nowych danych.
Przewaga wyspecjalizowanego narzędzia nie polega więc przede wszystkim na szybszym liczeniu średniej czy mediany. Ważniejsze staje się ograniczenie ręcznych operacji, uporządkowanie danych i możliwość odtworzenia wcześniejszych analiz. Arkusz może być bardzo dobrym miejscem do rozpoczęcia pracy, ale im większa organizacja i częściej powtarzana analiza, tym szybciej ujawniają się jego ograniczenia.
Czy wykryta luka płacowa oznacza, że firma ma problem?
Nie każda różnica w wynagrodzeniach oznacza nierówne traktowanie. Może wynikać choćby z doświadczenia, zakresu odpowiedzialności, wyników czy innych obiektywnych kryteriów. Sama informacja, że w określonej grupie kobiety zarabiają średnio mniej od mężczyzn, powinna więc przede wszystkim uruchomić analizę przyczyn, a nie prowadzić do automatycznego wniosku o dyskryminacji.
Dyrektywa przewiduje jednak konkretny próg, przy którym sprawa nabiera dodatkowego znaczenia. Wspólna ocena wynagrodzeń ma być przeprowadzana, jeżeli w danej kategorii pracowników występuje co najmniej 5-proc. różnica średniego poziomu wynagrodzeń kobiet i mężczyzn, pracodawca nie potrafi jej uzasadnić obiektywnymi i neutralnymi pod względem płci kryteriami, a następnie nie usuwa takiej nieuzasadnionej różnicy w ciągu sześciu miesięcy od raportowania. Samo przekroczenie 5 proc. nie oznacza więc automatycznie naruszenia, ale powinno skłonić firmę do bardzo dokładnego sprawdzenia przyczyn.
Właśnie tutaj szczególnie przydatna staje się technologia. System może wskazać grupy, w których występują największe odchylenia, pokazać, które składniki wynagrodzenia odpowiadają za różnicę, i pozwolić zejść z poziomu ogólnego wskaźnika do konkretnych przypadków. Nie powinien jednak wydawać ostatecznego werdyktu. Algorytm może znaleźć anomalię i pomóc ją wyjaśnić, ale ocena, czy różnica jest obiektywnie uzasadniona, pozostaje po stronie pracodawcy.
Jak wykorzystać technologię, żeby raportowanie nie stało się corocznym projektem specjalnym?
Największym błędem byłoby potraktowanie nowych obowiązków jak jednorazowej akcji compliance. Dane płacowe zmieniają się przecież cały czas wraz z rekrutacjami, podwyżkami, awansami czy zmianami organizacyjnymi. Jeżeli przy każdym kolejnym raportowaniu firma będzie od początku zbierała pliki, uzgadniała definicje i ręcznie odtwarzała wcześniejsze założenia, obowiązek szybko zacznie pochłaniać nieproporcjonalnie dużo czasu.
Dobrze wykorzystana technologia powinna więc przede wszystkim zapewnić ciągłość procesu. Chodzi o możliwość regularnego importowania danych, automatycznego sprawdzania ich kompletności, stosowania tej samej metodologii, porównywania wyników między okresami i dokumentowania przyczyn stwierdzonych różnic. W razie potrzeby firma powinna również móc wrócić do wcześniejszej analizy i sprawdzić, na jakich danych oraz założeniach została oparta, traktując analizę luki płacowej nie jako jednorazowe wyliczenie, ale jako powtarzalny proces obejmujący przygotowanie danych, identyfikację różnic i ich dalsze monitorowanie. Nie zmienia to jednak podstawowej zasady, że żaden system nie stworzy za firmę sensownej polityki wynagrodzeń, nie uporządkuje automatycznie źle zdefiniowanych stanowisk i nie zdecyduje, które różnice są uzasadnione. Może natomiast sprawić, że organizacja będzie na bieżąco wiedziała, co dzieje się z jej wynagrodzeniami, zamiast odkrywać to dopiero przy kolejnym obowiązku raportowym.
I być może właśnie na tym polega najważniejsza zmiana. Jawność wynagrodzeń nie będzie bowiem wyłącznie testem tego, czy firma potrafi ujawnić wymagane dane. Będzie również testem tego, czy sama rozumie liczby, które zamierza pokazać, i czy potrafi wyjaśnić decyzje, które za nimi stoją.
