Dlatego od lat zajmujemy się analizą tych najważniejszych aktywów spółek giełdowych. Rokrocznie organizujemy Kongres HR SEG, w ramach którego poruszane są najważniejsze zagadnienia w obszarze zarządzania ludźmi. Rzut oka na historyczne agendy tych spotkań pozwala na refleksję, jak długą drogę przebyliśmy w tak krótkim czasie. W zaledwie 15 lat mogliśmy zaobserwować ewolucję podejścia do pracowników, którą z dzisiejszej perspektywy ktoś nieznający ówczesnych realiów mógłby określić „od wyzysku do work-life balance”.

Początkowo koncentrowaliśmy się na zagadnieniach związanych ze zwiększaniem efektywności. Dopiero dziesięć lat temu po raz pierwszy pojawił się temat oczekiwań pracowników i potrzeby dopasowania formy pracy do ich preferencji. Widać było coraz większy nacisk na coraz bardziej wyrafinowane pozafinansowe aspekty motywacji pracowników. Zajęliśmy się wymaganiami nie tyle wobec pracowników, ile wobec działów HR.

Ostatnia dekada to już współczesność – rola HR w raportowaniu ESG, coraz większe wyzwania wobec braku rąk do pracy i zmieniających się postaw pracowników (pokolenia X, Y, Z). Potem pojawił się covid i wszystkie związane z tym problemy: praca zdalna, BHP pracy z domu, tajemnica lekarska a bezpieczeństwo pozostałych pracowników, wymóg szczepienia a światopogląd etc. A następnie na fali pocovidowej przypłynęły zmiany technologiczne.

I oto jesteśmy w roku 2025 – największym wyzwaniem pozostaje brak rąk do pracy, ale pojawia się coraz więcej sposobów na rozwiązanie tego problemu. Przede wszystkim mam tu na myśli sztuczną inteligencję i to na wielu płaszczyznach. Jako pierwsza narzuca się możliwość zastąpienia części pracowników prawdziwych tymi „sztucznymi”, którzy się nie męczą, nie popełniają błędów, nie chodzą na urlopy, nie chorują. Ale jest też kwestia wykorzystania AI w procesach HR-owych: przy rekrutacji, szkoleniach, ocenie. No i oczywiście powstaje problem „zadaniowania” sztucznej inteligencji oraz weryfikacji jakości jej pracy. A także nieupoważnionego wykorzystania AI, co często może się wiązać z ryzykiem wycieku ważnych informacji.

Zresztą takie ryzyko wzrasta także w odniesieniu do „żywych” pracowników, z uwagi na coraz bardziej niestandardowe i elastyczne modele zatrudnienia. W warunkach tradycyjnej pracy w biurze na zasadach umowy o pracę mieliśmy w miarę dobrze opracowane zasady, co należy do pracownika, a co do pracodawcy. A w przypadku zdalnej pracy w modelu B2B, nawet jeśli w warstwie merytorycznej nic się nie zmienia, to z formalnego punktu widzenia mamy do czynienia z nową sytuacją. Dlatego wprowadzając różne modele zatrudnienia, musimy je oprzyrządować stosownymi narzędziami prawnymi i organizacyjnymi, aby minimalizować ryzyko wycieku know-how czy własności intelektualnej.

Dbałość o dobrostan pracowników staje się jednym z głównych problemów. Praca zdalna przyniosła wyzwania w postaci potencjalnego wymagania nadmiernej dyspozycyjności. No bo jeśli ktoś w tradycyjnych godzinach pracy gotuje obiad czy wyprowadza psa na spacer, to można oczekiwać zaangażowania poza godzinami pracy. Ale jak wówczas określić granice? Czego może żądać pracodawca i jak na to patrzy sąd pracy?

Inny wątek to przesuwanie granic pojęcia mobbingu. Kiedy dyskutowaliśmy podczas pierwszych kongresów, wiele z działań uważanych dziś za niewłaściwe było całkowicie akceptowalną praktyką. Narażenie pracownika na stres było wręcz jednym z narzędzi menedżerskich. Mało kto przejmował się wypaleniem zawodowym, bo na rynku czekała rzesza młodych, wręcz łaknących tego wypalania. Dziś musimy na to patrzeć z zupełnie innej perspektywy regulacyjnej i biznesowej, a także (a może przede wszystkim) – z innej perspektywy ludzkiej.

Pomoc psychologiczna dla pracowników staje się już standardem, a pojawiają się nawet dalej idące rozwiązania – opieka w tym zakresie dla dzieci pracowników. To z jednej strony przejaw odpowiedzialności (wszak wiele z problemów tych dzieci wynika ze stresu i zbytniego zaangażowania w pracę zawodową ich rodziców), z drugiej zaś – pozwala tym rodzicom na bardziej wydajną pracę, jeśli ktoś może się profesjonalnie zająć problemami ich dzieci.

Bardzo ważne są także zagadnienia niedyskryminacji, w tym równość płci, w tym luka płacowa. Niezależnie od wydarzeń w USA wydaje mi się, że tego ruchu w Europie już nie da się zatrzymać. Wyliczenie, a następnie usunięcie różnic pomiędzy zarobkami kobiet i mężczyzn na porównywalnych stanowiskach powinno trwale wyeliminować wiele praktyk dyskryminacyjnych i wpłynąć na zmniejszenie dyskryminacji nie tylko w relacjach pracowniczych, ale także społecznych.

Szerzej o tych problemach mogą Państwo poczytać w poniższych tekstach. Zachęcam do lektury, bo przez pryzmat zarządzania pracownikami możemy łatwiej zobaczyć, jak świat zmienia się na naszych oczach.