Założyciel CCC: już się nie potknę, jestem za blisko biznesu

Okres back to school przerósł nasze oczekiwania. Licencji nie stracimy przez następnych 30 lat. Nasz model biznesowy jest taki, że to my mamy zarabiać - mówi Dariusz Miłek, główny akcjonariusz Grupy CCC. Co sądzi o wycenie na giełdzie i jaki ma plan?

Rok temu w sierpniu, czyli przed startem okresu back to school, zrobił pan wielkie show. Przyjechał Shaq O’Neal i promował swoje buty, które wchodziły do sklepów CCC. Było ogłoszenie budowy nowej sieci sklepów Worldbox. Ściskał pan na scenie dłoń Jamiego Saltera, założyciela Authentic Brands Group od licencji markowych butów i ciuchów. W tym roku ten sezon takiej marketingowej oprawy nie miał. Jak to się przekłada na sprzedaż?

Dopiero przygotowujemy się do dużych kampanii, a mimo tego okres back to school przerósł nasze oczekiwania. Był dla nas bardzo dobry. Nasza strategia licencjonowanych marek i segmentacji cenowej zaczyna przynosić efekty. Patrząc po ruchu w galeriach handlowych, sprzedaż obuwia zdecydowanie ciągnie w nich sam szyld CCC i to wcale nie tylko dlatego, że wyróżniamy się ceną, tylko ofertą. Myślę, że to także zasługa naszego nowego programu lojalnościowego Modivo Club.

A co do Shaqa – w tym roku tak duża akcja nie była potrzebna. Sprzedaż idzie dobrze. W ubiegłym roku buty tej marki stanowiły 1,5 proc. sprzedaży w tym okresie, a w tym roku to już 2,5 proc. całości sprzedaży. Osiągnęliśmy swój cel, marka się rozwija.

Za jaką część sprzedaży odpowiadają marki, na które macie licencje?

W trzecim kwartale, do tej pory, marki licencyjne odpowiadają już za około 41 proc., a sprzedaż ogółem kolekcji sportowej jest zdecydowanie większa niż rok temu.

Chcę zwrócić uwagę na to, że wyniki, które osiągamy, to nie tylko zasługa marek licencyjnych. To przede wszystkim jakość produktu i praca nad skróceniem łańcuchów dostaw, eliminacja pośredników, dzięki czemu znacząco zoptymalizowaliśmy nasze marże.

Czy okres back to school jest ważny dla rocznych wyników?

Dostajemy wiele zapytań, jak idzie nam w tym czasie i prawda jest taka, że super, ale to nie będzie miało większego znaczenia. Najważniejszy w naszym biznesie jest wrzesień, październik i listopad, czyli to, ile sprzedamy kozaków po 300-400 zł, a nie ile tenisówek po 100 zł za parę. Nawet jeśli sprzedaż butów sportowych – jak w ostatnich dwóch tygodniach – jest rekordowa w naszej sieci, to i tak musimy poczekać z oceną drugiego półrocza.

Podtrzymał pan ostatnio plany finansowe na rok 2025/26...

Bo nie ma powodów, aby je odwoływać! Drugie półrocze to zwykle ponad 60 proc. naszego wyniku w normalnych warunkach pogodowych i jeśli przyjąć takie założenie, to nasze cele na ten rok, czyli 12 mld zł przychodu i 2,4 mld zł EBITDA, są jeszcze do osiągnięcia. Zwłaszcza, że w drugim półroczu uruchomimy zdecydowaną większość nowej powierzchni handlowej.

W pierwszym półroczu dostaliśmy wiatr w twarz, ale jechaliśmy z tą samą prędkością co w ubiegłym roku. To dobra wiadomość. Rynek może tego nie czuje, ale ja to wiem. Jestem w fazie budowy biznesu. Chcę mieć ciężko, bo jestem do tego wyścigu lepiej przygotowany niż ktokolwiek. W łatwym otoczeniu biznesowym każdy może osiągnąć sukces, a w trudniejszym już niekoniecznie. Przy trudniejszym rynku łatwiej renegocjować kontrakty, rozmawiać z markami, galeriami handlowymi.

80 proc. naszego biznesu stanowi obuwie, które jest bardzo wrażliwe na pogodę. Odzież jest mniej wrażliwa na anomalie pogodowe. Dlatego nasz wynik za pierwsze półrocze można uznać za dobry. Z kolei drugie półrocze ubiegłego roku było bardzo słabe pogodowo, dlatego spodziewamy się teraz, że „lajki” (sprzedaż sklepów porównywalnych, ang. like for like – red.) powinny być wyższe niż w pierwszej części roku.

Widzę, jak idzie nam pozyskiwanie nowych marek do grupy, dlatego uważam, że można być optymistą co do wyników w kolejnych kwartałach i latach.

Ja patrzę długofalowo na to, jak rozpoznawalne są nasze brandy, jak postępuje rozwój sieci w bardzo dobrych, pożądanych lokalizacjach. Także na wyniki patrzę w długim terminie.

Analitycy wyceniają obecnie spółkę średnio na 230 zł za akcję, przy konsensusie EBITDA na ten rok ok. 2 mld zł. A my te 2 mld zł EBITDA przekroczymy, ale jak mocno – jeszcze nie wiemy. To będzie zależało w dużej mierze od reszty sezonu jesienno-zimowego w CCC i grudnia w sklepach HalfPrice, gdy obrót jest zwykle dwa razy wyższy niż w innych miesiącach.

Chcę mieć też na pokładzie inwestorów, którzy podchodzą do tego podobnie i wierzą w mój długoterminowy plan.

W rejestrze krótkiej sprzedaży Komisji Nadzoru Finansowego figurują trzy pozycje i ich posiadacze najwyraźniej liczą, że się pan za chwilę potknie i notowania pójdą w dół.

Ja już się nie potknę. Jestem za blisko biznesu. Mam już spory bagaż doświadczeń.

Już kiedyś mówiłem, że krótkiej sprzedaży powinno się zakazać. To nie jest fair w stosunku do długoterminowych inwestorów i inwestorów indywidualnych, którzy mogą tego nie rozumieć.

I nie widzi pan żadnych czarnych łabędzi na horyzoncie?

Czarne łabędzie to kwestie, które nie są ode mnie zależne, których nie mogę kontrolować. Skupiamy się na rzeczach, na które mamy wpływ. Mnie nawet nie martwi słaby konsument. Nasze koncepty są przygotowane na takie czasy.

Analityków martwią wyniki HalfPrice za II kw. i koszty rozwoju tej sieci. Ile sklepów liczy sobie obecnie ta sieć w kraju i za granicą, a ile jeszcze powstanie?

Mamy już 190 sklepów HalfPrice. Powstanie ich jeszcze w tym roku ponad 40. A koszty wzrosły w drugim kwartale na poczet nowych otwarć. Koszty funkcjonowania pojedynczego sklepu nie zmieniły się. To bardzo wydajny i przyszłościowy biznes, choć może nie wszyscy biorą pod uwagę, że otwarcie sklepu wiąże się z większymi przygotowaniami – np. pozyskiwaniem produktu, odkładaniem go na otwarcia, tzw. VAS-owaniem, szkoleniem personelu.

12-miesięczna rentowność EBITDA to aż 18 proc., czyli dużo więcej niż w innych konceptach tego typu – to bardzo dobry wskaźnik. Już w drugim półroczu spodziewamy się poprawy rentowności HalfPrice.

Warto też brać pod uwagę, że 90 proc. ekspansji sieci sprzedaży ma miejsce w krajach, gdzie już odnieśliśmy sukces. Przez ostatnie dwa tygodnie jako Grupa otworzyliśmy aż 35 sklepów. Większość w Polsce. Tempo jest naprawdę spore.

CCC chce przejąć kontrolę nad spółką MKRI od sklepów Worldbox. Nastąpi to w drodze podwyższenia kapitału, jak zakup pierwszych 10 proc.?

Chcemy przejąć pakiet kontrolny, po zakończonym postępowaniu UOKiK, poprzez przejęcie udziałów jednego z obecnych wspólników. Na razie otwieramy sklepy w formie franszyzy: jesteśmy stroną wynajmującą powierzchnię handlową i zatowarowującą sklepy partnerskie.

Włożenia jak dużych pieniędzy wymagać będzie jeszcze ta sieć? Czytam w sprawozdaniu za 2024 r., że MKRI miało w ub.r. 132 mln zł przychodu i prawie 50 mln zł straty netto.

To wyniki historyczne. Wyniki konsolidowane od przyszłego roku na pewno będą pozytywne. Jako duża grupa mamy dużo silniejsze karty i jesteśmy w stanie uzyskać od dostawców lepsze warunki. Worldbox będzie beneficjentem oferty marek licencyjnych, dzięki czemu będzie generował bardzo wysokie marże brutto, podobnie jak w sieci CCC.

A jakie efekty przyniosło przejęcie Szopeksu, właściciela Sklepu Biegacza? Na przełomie roku mówił pan, cytuję: „Stworzymy bohaterów, za którymi młodzież potem biega i stoi w kolejce za butami po 1000 złotych”. Sprawdza się ten plan?

Liczymy tu na zaangażowanie marek. O ile z marki takiej jak np. Shaq wykreować coś po 1000 zł będzie ciężko, to w przypadku marki Reebok jest to możliwe. Dlatego intensywnie pracujemy teraz nad segmentacją. Obecność naszych marek w tej półce cenowej to dla nich świetny marketing. Ten biznes wymaga zwiększenia skali na wszystkie kraje regionu. Tutaj stawiamy na bardzo selektywny rozwój, tj. po jednym sklepie powinno pojawić się w największych stolicach, takich jak Praga czy Bratysława.

Jest pan zadowolony ze współpracy z Jamie’m Salterem? Nie wszedł ostatecznie do rady nadzorczej.

Jeszcze nie wszedł. Nie widzieliśmy teraz takiej potrzeby. Jest, zresztą tak jak ja, członkiem komitetu ds. strategii i rozwoju i razem intensywnie szukamy pomysłów na nowe biznesy. Pewnie pani wie, że ABG kupiło 51 proc. Guessa. Właśnie podpisałem umowy licencyjne na szereg asortymentów pod tą marką jako jedyny licencjobiorca na świecie – co ciekawe, jeszcze przed przejęciem marki przez  ABG . Do tej pory nie udało się to nikomu.

W ostatnim czasie, dzięki współpracy z ABG, do naszej oferty dołączyły takie marki jak Nautica czy Spyder. Licencje od ABG stanowią około 60 proc. wszystkich. Oczywiście, oprócz ABG mamy też innych licencjodawców. Przypomnę, że licencje podpisujemy na minimum 10 lat z dwiema opcjami ich przedłużenia – po naszej stronie. Jedynym sposobem na utratę umowy licencyjnej jest brak płatności za minima licencyjne. Przy tak dużej ekspansji, jaką realizujemy jako grupa, te limity nie są wymagające. Nie widzimy możliwości utraty licencji przez następne 30 lat – my budujemy wartość brandów z ich właścicielami, na długie lata. Wszyscy licencjodawcy są bardzo zadowoleni ze współpracy z nami, dostajemy bardzo dużo ofert, ale my podchodzimy do tego już bardzo selektywnie. Współpraca z markami jest możliwa dzięki naszym bardzo wysokim udziałom rynkowym i różnorodności sieci sprzedaży – każda marka chce mieć swoje produkty w różnych półkach cenowych.

Ile licencji na markowe obuwie ma obecnie CCC?

Około 25 i cały czas dokładamy kolejne. To m.in. dzięki temu nasze udziały rynkowe w polskim rynku obuwia rosną. W 2024 r. wynosiły blisko 32 proc. W tym roku na pewno zwiększymy ten udział w kierunku 35 proc. Nie ma drugiego takiego kraju na świecie, żeby jedna firma miała taki udział w rynku obuwia.

Zapowiedział pan, że Modivo zostanie centrum e-commerce całej Grupy CCC. Miało się to stać „od sierpnia”. Czy faktycznie Modivo, jako spółka, zmieniło sposób działania?

Po tegorocznych transakcjach z mniejszościowymi akcjonariuszami mamy obecnie 100 proc. własności w Modivo. Możemy więc uzyskać dużo więcej synergii. Zastanawiamy się nad docelową formą działalności. Można sobie wyobrazić, że nie ma osobnej firmy, a jest jedynie kanał sprzedaży. Nazwę Modivo wykorzystujemy dziś coraz szerzej, w tym do określania spółek zagranicznych czy importera dla Grupy – Modivo.eu. Staje się ona platformą integrującą wszystkie sklepy. Działają pod nią takie funkcje jak biuro zakupów, projektanci, marketing, logistyka, studio foto i obsługa klienta. Czyli maksymalna synergia dla Grupy i szyldów sprzedażowych.

Czy cięcia zatrudnienia w grupie skończyły się?

Największe zmiany w zespołach już za nami, jednak cały czas dopasowujemy strukturę do potrzeb biznesu. Oczywiście nie ma też w firmie miejsca na tych, co „nie dowożą”, w końcu to przedsiębiorstwo i biznes.

Wspomniał pan wcześniej o Modivo Club. Ile osób korzysta z płatnej opcji tego programu?

Już 600 tysięcy, a działamy tylko od 3 miesięcy. 50 tys. osób dołączyło tylko w ostatnim tygodniu. To wyniki dla Polski, ale wkrótce wychodzimy z „Goldem” za granicę. W sumie, na wszystkich rynkach, mamy 21 mln klubowiczów. Naszym celem jest, aby większość z nich dołączyła do nowego programu płatnego, ale dającego liczne korzyści dla klienta. Jest to jedyny tego typu klub w Europie.

Pewną zagadkę dla rynku stanowi nowy biznes CCC – sprzedaż hurtowa. Za jaką część przychodów odpowiadała ona w drugim kwartale br. i jak będzie w przyszłości?

W drugim kwartale stanowiła małe kilka procent Zależałoby mi na dużych kontraktach, np. z hipermarketami, a nie małych zleceniach. Rozmawiamy z markami o możliwościach sprzedaży nie tylko na region, ale na całą Europę – wtedy podejmiemy decyzję, jaka to będzie skala działalności. W Grupie musimy skupić się na priorytetach – najważniejsza jest szybka ekspansja sklepów.

Kiedy może zapaść decyzja, jakie podejście do hurtu przyjmiecie?

Myślę, że w tym roku określimy priorytety.

Po wstępnych wynikach za drugi kwartał kurs akcji spadł. Rozmawialiśmy już trochę na ten temat. Wskazywał pan m.in. na grających na krótko i podtrzymywał, że powinno się tego zakazać. Ma pan jeszcze jakieś inne wnioski?

Ja jestem zadowolony z drugiego kwartału, a rynek nie. Inwestorzy mają najwyraźniej tendencję do doszukiwania się negatywnych informacji. Weźmy zapasy. 98 proc. towaru przywieźliśmy przed startem sezonu, dzięki czemu mamy więcej czasu na handel nim. Zostało to ocenione negatywnie, a powinno być ocenione bardzo pozytywnie. Nasi najwięksi akcjonariusze dzwonili do nas z pytaniami, dlaczego kurs spada. Też nie wiedzieli.

My naprawdę czujemy duży komfort z poziomem zapasu na koniec drugiego kwartału. Cały zapas potrzebny na drugie półrocze mamy już w magazynie (z myślą o istniejących i nowych sklepach). Przez kolejne kilka miesięcy zajmujemy się tylko sprzedażą, więc zapas będzie malał.

W HalfPrice zapas wzrósł tylko o 5 proc. rok do roku przy powierzchni rosnącej plus 45 proc. Zapas CCC jest tylko pozornie wysoki, ponieważ obejmuje też zapas marek licencyjnych dla wszystkich szyldów grupy. Mamy świetną strukturę wiekową zapasu: ok. 95 proc. to towar „nowy”. Liczymy na mocne sprzedażowo drugie półrocze. Jestem przekonany, że do końca roku uwolnimy z zapasu kilkaset milionów złotych.

Dziś jesteśmy wyceniani na sześciokrotność EBITDA na ten rok (średnia prognoz biur maklerskich mówi, że wyniesie ona 2 mld zł). To mało. Dlatego zastanawiamy się nad skupem akcji własnych. Na najbliższym walnym postawimy to na porządku obrad.

Ile pieniędzy może zostać przeznaczone na taki skup?

Podtrzymujemy, że chcemy podzielić się zyskiem z akcjonariuszami. Chcę mieć na stole pełen wachlarz narzędzi. Wybierzemy najlepszą opcję dla inwestorów.

Pieniądze będą. To kwestia roku i będziemy finansowali się tylko faktoringiem, którego koszty pokrywają dostawcy – takie mamy uzgodnienia. Koszty finansowe mogą nam zmaleć nawet do minimum w przyszłości. Gotówkę, którą będziemy wypracowywać, będziemy przeznaczać na dywidendy i na ekspansję – optymalnie po połowie.

Czyli skup miałby być zamiast zapowiadanej na przyszły rok dywidendy, czy oprócz?

Na pewno chcemy się podzielić z akcjonariuszami 25-50 proc. tegorocznego zysku. W optymalnej formie dla inwestorów.

Zapowiadał pan, że w tym roku Grupa będzie miała nowe finansowanie: jedno dla wszystkich spółek. Rozmawia pan dziś z bankami?

Czujemy komfort w rozmowach z bankami. Chciałyby zwiększyć swoje pozycje. Jeśli bezpieczny poziom zadłużenia w naszym sektorze to 3x EBITDA, to nasze limity faktoringowe i gwarancji bankowych powinny być 2 razy większe.

W ostatnich latach CCC trzy razy emitowało nowe akcje. Będzie kolejna emisja?

Za każdym razem była potrzeba. Pierwsza emisja była ratująca w pandemii, druga poprawiająca płynność, a trzecia przeznaczona była na spłatę partnerów w Modivo. Dziś nie planujemy emisji, mamy finansowanie bankowe, spłacony Softbank i jesteśmy w stanie realizować pomysły bez podnoszenia kapitału.

A co dalej z przejęciami? Trochę ich było w ostatnich kilkunastu miesiącach.

Dziś nie planujemy kolejnych przejęć. Mam co robić i z niczego się nie wycofuję. Rozwijamy dziś pięć szyldów. Myślę, że skutecznie. Myślę, że naprawdę będziemy zadowoleni z Worldboxa. To będzie sieć 1400 sklepów w regionie Europy Środkowowschodniej. Kopia sieci CCC, ale z odzieżą. Do tego potrzebna jest zmiana konceptu w produkcie, z naciskiem na światowe marki, tak jak w CCC.

A co ze sklepami pod szyldem eobuwie? Mają być w nich buty, nie tylko odbiór zamówień złożonych online.

Obecnie przechodzą zmianę na nowy koncept, z produktem fizycznie wystawionym w sklepie. Zmiany wprowadziliśmy w około połowie z nich. Druga połowa jest w trakcie przygotowania. Gdy już wszystkie ruszą w nowej odsłonie, wyniki znacząco się poprawią. Myślę, że w październiku wszystkie sklepy funkcjonować już będą w nowym formacie. Dbamy o to, aby był tam fizyczny produkt, w którym stawiamy na segmentację – czyli te same marki będą oferowały inne modele, w wyższych cenach, dopasowanych do potrzeb klienta z wyższego segmentu. Mówiąc obrazowo, w sklepach CCC będą buty w przystępnych cenach, a w eobuwie droższe.

Gdzie poza Polską otwieracie teraz sklepy?

Ukraina, Bułgaria, Rumunia – to kraje, w których dużo się dzieje. Zaczęliśmy też ekspansję w Hiszpanii i we Włoszech i jesteśmy z tego bardzo zadowoleni.

Czy pański zakład z rynkiem pozostaje aktualny?

Oczywiście! Przypomnę tylko, że pracuję już bez wynagrodzenia i tak przez kolejne 5 lat do końca programu premiowego. Chcę osiągnąć cel, jakim jest 1000 zł za jedną akcję. Chcę, żeby rynek zarobił na akcjach, wtedy zarobię i ja, i kadra menedżerska, do której ten program także jest skierowany. Poprzednie programy nie wyszły, bo każdy policzył ile z góry dostanie i przy najmniejszych niepowodzeniach program działał demotywująco. Ten jest inny, to świetna motywacja dla zespołu. Mamy kilka lat, przez które wyłonią się liderzy tego programu.

To jaki jest w końcu ten pana model biznesowy? Full-price, off-price, retail, a może hurt?

Nasz model biznesowy jest taki, że to my mamy zarabiać! I po to tu jestem. 

CV

Dariusz Miłek

Ur. w 1968, współzałożyciel i (poprzez Ultro) główny akcjonariusz Grupy CCC, prowadzącej w Polsce i za granicą detaliczną sieć sprzedaży obuwia, odzieży oraz artykułów dla domu pod szyldami CCC, Half Price,  eObuwie i Worldbox. Prezesem bywa z przerwami od 2004 r. Ostatnio od 2023 r. Z wykształcenia górnik (urodził się w Szczecinie, ale gros życia spędził w Lubinie), z zamiłowania kolarz, pierwsze pieniądze zarabiał w l. 90 handlując m.in. ubraniami. Od 1993 r. prowadził działalność gospodarczą Firma Handlowa Miłek m.in. budując sieci sklepów franczyzowych Żółta Stopa. W 1999 r. zarejestrował wspólnie z kilkoma osobami spółkę z o.o. CCC. 5 lat później z Leszkiem Gaczorkiem wprowadził ją na warszawską giełdę. Inwestuje również w nieruchomości, w tym w galerie handlowe.