Najważniejsi są ludzie

Z Jerzym Toczyskim, menedżerem marketingu strategicznego w firmie farmaceutycznej GlaxoSmithKline, rozmawia Tomasz Muchalski

Dlaczego GlaxoSmithKline zdecydował się na wdrożenie systemu CRM?

Półtora roku temu doszło do połączenia SmithKline Beecham i GlaxoWellcome. Był to doskonały moment do przyjrzenia się strukturze firmy, analizy pewnych procesów. Przed połączeniem w obu firmach działały systemy wspomagania sprzedaży i marketingu z bazami danych klientów, które można było uznać za prototypy CRM. Koncentrowały się głównie na raportowaniu aktywności naszych przedstawicieli naukowych. Musieliśmy pomyśleć nad integracją tych systemów. Na początku zastanawialiśmy się nad wyborem jednego z nich. Po analizie wstępnych potrzeb i tego, co chcemy osiągnąć w dziedzinie wspomagania sprzedaży i marketingu, doszliśmy do wniosku, że żaden z nich nie spełnia jednak naszych oczekiwań. Po połączeniu problemy z komunikacją pomiędzy zespołami, osiąganiem synergii, kreowaniem wartości klienta, monitorowaniem tej wartości, wyciąganiem wniosków, stały się dużo większe. Jedynym pomysłem na zaradzenie im było wdrożenie CRM. Stwierdziliśmy, że konieczne jest zupełnie nowe podejście do tego zagadnienia i zdecydowaliśmy się na wdrożenie bardziej zaawansowanego systemu, który będzie można rozwijać w kierunku pełnego CRM. Dla GSK rynek polski, gdzie nie tylko dużo się sprzedaje, ale także produkuje, jest bardzo ważny. Europa Środkowowschodnia charakteryzuje się dużo większą dynamiką wzrostu niż Europa Zachodnia. Operacje naszej firmy stanowią duży procent wzrostu całej korporacji w Europie. Dlatego jest bardzo ważne, co i jak robimy w tym regionie, aby zwiększyć sprzedaż i zyski. Z drugiej strony, na rynku pojawiło się wiele ograniczeń związanych ze ściśle regulowaną refundacją leków, zwiększoną konkurencją leków odtwórczych. Dlatego musieliśmy poszukać innych źródeł przewagi konkurencyjnej. Jest to przede wszystkim identyfikacja klientów o najwyższej wartości i dostarczenie im serwisu, który będzie lepszy od konkurencji. Jest to pewien aspekt zewnętrzny wdrożenia. Obecnie jest bardzo trudno konkurować poprzez zwiększanie liczby ludzi, wydatków czy wprowadzanie nowych produktów. Pojawił się obszar bezpośredniej konkurencji o klienta i utrzymanie go.

Co zadecydowało o wyborze systemu i partnera przy wdrożeniu?

Proces wyboru systemu trwał kilka miesięcy. Brały w nim udział wszystkie kraje Europy Wschodniej. Założenie było takie, że system wdrożony w Polsce będzie stanowił punkt wyjścia dla rozwoju CRM w całej Europie Wschodniej. Szczerze mówiąc, jeśli chodzi o sektor farmaceutyczny, nie ma dużego wyboru w systemach tego typu. Najwięcej doświadczeń w tym sektorze mają trzy firmy: Siebel, Dentdrite i Cegedim. Dlatego od początku skoncentrowaliśmy się na nich. Kryteriów było wiele: technologia, podejście, właściwości systemu, obecność w tym rejonie Europy, serwis itp. Wybraliśmy system firmy Siebel. Drugim kryterium była możliwość rozwijania systemu w miarę rozwoju firmy. Jeśli chodzi o partnera, skoncentrowaliśmy się na firmach, które mają największe doświadczenia we wdrożeniach tego typu systemów w branży farmaceutycznej, i firmach, z którymi my mamy najwięcej doświadczeń. Do konkursu stanął Arthur Andersen i PwC Consulting. Obie firmy zaprezentowały praktycznie identyczny model, jeśli chodzi o metodologię wdrożenia i koszty. Ponieważ Siebel nie miał określonych preferencji, a wybraliśmy PwC Consulting, zespół prezentował większe doświadczenie w kwestii zarządzania zmianą i szersze spojrzenie na samo wdrożenie.

Jak długo trwała cała procedura?

Dziewięć miesięcy.

Około 60% wdrożeń systemów CRM kończy się niepowodzeniem. Jak przebiegało wdrożenie w Waszym przypadku, czy udało się uniknąć problemów i czego powinny wystrzegać się inne firmy, zdecydowane na CRM?Tak naprawdę udanych wdrożeń jest ok. 20-25%. Głównym powodem niepowodzeń jest lekceważenie aspektu ludzkiego, który jest najważniejszy. My od początku przywiązywaliśmy olbrzymią rolę do procesu zarządzania zmianą. W przygotowaniu tego programu wspomagali nas doświadczeni eksperci z PwC Consulting. Wiele firm postrzega wdrożenie CRM jako wdrożenie systemu informatycznego. Odpowiedzialność za nie to biorą własne działy IT, czyli ludzie od technologii. Pokutuje przekonanie "zróbmy to własnymi siłami, będzie taniej". Tego błędu nie popełniliśmy. Nasz budżet wdrożeniowy był dwa razy wyższy niż budżet na sam system. Od początku zadecydowaliśmy, że całe przedsięwzięcie będzie kierowane przez pryzmat potrzeb biznesowych, nie technologicznych. Przy wdrażaniu CRM ważniejsza jest kultura pracy i procesy z tym związane niż technologia. Bardzo ważne jest także podzielenie wdrożenia na etapy. W naszym przypadku pierwsze dwa miesiące zajęła pogłębiona diagnostyka aktualnych potrzeb, czyli wdrożenie bez systemu. Wzięło w niej udział ok. 25% docelowych użytkowników. Była to budowa pewnej wizji, którą trzeba było skonfrontować z naszymi możliwościami, jeśli chodzi o budżet i czas wdrożenia. Zadecydowaliśmy, na zasadzie kompromisu, że to, co robimy w tym roku, będzie pierwszą, podstawową fazą wdrożenia CRM, ale także zaplanowaliśmy kolejne etapy. Należy również liczyć się z tym, że proces wiąże się z zaangażowaniem wielu ludzi w firmie, którzy muszą poświęcić mu praktycznie cały swój czas. Ważne jest także jasne zdefiniowanie celów, które chcemy osiągnąć poprzez wdrożenie CRM. Jeśli przestrzega się tych elementów, przedsięwzięcie powinno zakończyć się sukcesem.

Jaki był koszt tego przedsięwzięcia?

Kilka milionów dolarów. Wybraliśmy najdroższy system na rynku. Także partner wdrożeniowy to jedna z wiodących firm konsultingowych na świecie. Jednak nie były dla nas najważniejsze. Od początku traktowaliśmy CRM jako inwestycję. Metodą zdobycia na nią pieniędzy było udowodnienie, że w określonym czasie następuje zwrot zainwestowanych pieniędzy.

Zatem, jakie oszczędności oraz korzyści przyniesie wdrożenie CRM?

Robienie oszczędności jest dla mnie defensywną strategią. My mówimy o zwiększeniu wydatków i generowaniu jeszcze większych zysków. Istnieje cały obszar trudnych do udowodnienia kosztowo, ale niezwykle istotnych korzyści, takich jak integracja firmy, stworzenie nowej kultury, poprawa komunikacji, synergia działań pomiędzy zespołami. Główną korzyścią z wdrożenia jest to, że nie rozpraszamy się na całej populacji naszych klientów, tylko skupiamy na najbardziej wartościowych. Część promocji nie przynosi żadnych efektów. Kanalizacja wydatków ma przełożenie na poprawę zysków. Pierwszych efektów spodziewamy się w 2003 roku. Tak naprawdę jednak potrzeba trzech lat, licząc się z trudnym okresem przejściowym, aby można było zdyskontować inwestycję.

Dziękuję za rozmowę.