Kartofle bojowe

Kto w Europie Wschodniej wychowywał się na czarno-białych filmach z okresu rewolucji radzieckiej lub drugiej wojny światowej, wchodził też i w życie z czarno-białą wizją świata. Bolszewik, rewolucjonista, czekista czy krasnoarmiejec - dobry. Mienszewik, białogwardzista, zagraniczny interwent, kontrrewolucjonista - zły. Kto strzelał do tłumu w Odessie? - nazwisk nie znamy, ale mundury mieli białe. Kto wzniósł słuszny bunt na pancerniku Patiomkin - anonimowi żołnierze, ale mundury u nich czarne. Wiadomo - Flota Bałtycka.

Student ekonomii socjalistycznej lub na przykład mikroekonomii na uniwersytecie w Berlinie Wschodnim słusznie uczył się, jak walczyć o wykonanie planu, utrzymywać rezerwy strategiczne i przeprowadzać atak na rekord w układaniu cegły.

Kto w USA wychowywał się na filmach o Wietnamie i drugiej wojnie światowej też wie, że Vietkong, żółtki i Japońce nie mieli racji i należy ich traktować napalmem i dużymi bombami. W filmie o Zielonych Beretach John Wayne tłumaczy dziennikarzom, że wojna z komunizmem toczy się na całym świecie, pokazując jako dowód karabin Kałasznikowa wyprodukowany w Chinach. W nowszym filmie o marines Mel Gibson, jako szczególny przykład przebiegłości wroga podaje, że przegonił on już kiedyś Francuzów z Indochin.

Student zarządzania i MBA z Kalifornii albo Wschodniego Wybrzeża nie wie, gdzie te Indochiny, ale zna się na wrogich przejęciach, oficerach operacyjnych (COO) i wywiadzie gospodarczym.

Podejście militarne do gospodarki i zarządzania nie jest więc obce w żadnym punkcie świata. Rozwija się wraz z natężeniem konkurencji, ograniczeniem zasobów naturalnych i budowaniem zespołów ludzkich w oparciu o strzelanie sobie w nos niebieską farbą i skakaniem przez rów z błotem i nadmuchanym krokodylem w celu dostarczenia laptopa z brakującymi informacjami na drugą stronę bajora.

Cóż dziwnego, że tak wytrenowany menedżer jest postrachem niejednego zebrania, a w czasie negocjacji wdeptuje przeciwników w ziemię jak hipopotam na swoim rewirze. Zadanie jest proste i czarno-białe. Zrobić wynik, pokazać rosnące przychody, zysk na akcję, zwrot z kapitału i zwiększyć wartość dla akcjonariuszy. Ewentualnie można też poprawić udział w rynku, powiększyć wolumen i obniżyć koszty ogólne i jednostkowe.

W prezentacji wyników pomagają również filmy wojenne. Szczególnie ten o Czapajewie, który zawiera scenę głęboko prawdziwą w dzisiejszych standardach zarządzania, chociaż prezentowaną przez komisarza ludowego za pomocą kartofli. Oddział czerwonej armii rusza do ataku - dowódca daje znak ręką z pierwszego szeregu. Rusza tyraliera lub szarża kartofli, ale dowódca-kartofel się nie rusza. Zmierza powoli do punktu dowodzenia, obserwując rozwój wypadków i wydaje rozkazy. W czasie największego bałaganu zachowuje zimną krew i wysyła w bój ostatnie posiłki. Gdy szala zwycięstwa przechyla się ostatecznie na korzyść Armii Czerwonej, dowódca wjeżdża na kartoflane pole bitwy, ocenia jej wyniki i ogłasza zwycięstwo.

Menedżer po MBA ogłasza więc na przykład program zwiększenia wartości spółki w ciągu trzech lat. Wszystkie kartofle rzucone są do boju. Menedżer z wysokości gabinetu na ostatnim piętrze ocenia postępy swoich oficerów operacyjnych i sztabowych. Koryguje, motywuje, krzyczy i decyduje. Kiedy wygląda na to, że cele będą wykonane, a poufna informacja o dobrych wynikach rozchodzi się szeroko, powodując wzrost kursu akcji, menedżer chwali zwycięski zespół kartofli, odbiera gratulacje od inwestorów i nagrody.

Ani film o Czapajewie, ani o Rambo, ani kursy zarządzania zmianami nie uczą jednak, co robi dowódca, kiedy straci swoje kartofle i przegra bitwę. Można jednak przypuszczać, że powinien wycofać się na z góry upatrzone pozycje. Menedżer będzie miał też przygotowaną historyjkę o obiektywnych powodach niedotrzymania obietnic danych akcjonariuszom. Generalnie przycichnie trochę i być może się uda.Wszelkie kwalifikacje zdobyte na studiach i szkoleniach bledną jednak, kiedy menedżerowi przyjdzie zmierzyć się z niewidzialnym przeciwnikiem, to znaczy z rankingiem corporate governance, sporządzonym przez inwestorów instytucjonalnych w ramach Polskiego Instytutu Dyrektorów, którego jestem członkiem.

Niby wiadomo, że przestrzeganie ładu korporacyjnego służy akcjonariuszom. Przejrzystość spółki, wypełnianie obowiązków informacyjnych i wiarygodność prognoz wpływają na wartość akcji w długim okresie. Niemniej jednak znalezienie się na czele takiego rankingu akurat w momencie, kiedy akcje od dwóch lat zniżkują, albo otrzymanie negatywnej oceny, kiedy spółka bije akurat rekord zysku wszech czasów, mąci obraz pola bitwy. W dodatku menedżera ocenia się metodą kolegialno-instytucjonalną w oparciu o miękkie kryteria, które są obce zaprawionemu w bojach menedżerowi. Dowódca widzi więc, że część kartofli stracił bezpowrotnie. Inne się jednak usmażyły w mundurkach i można to poczytywać za sukces. Generalnie nie wiadomo, czy bitwa jest wygrana czy przegrana. Dla spółek i obserwatorów rankingu przestrzegania ładu korporacyjnego z tego tygodnia, bitwa nie jest jeszcze rozstrzygnięta. Nauka jednak na razie jest taka, że kartofli na wszelki wypadek trzeba pilnować.