Strategia działania dla polskich spółek elektroenergetycznych

Gracze na polskim rynku energii elektrycznej muszą się zreorganizować, przygotować do konsolidacji i mieć strategiczny plan na przyszłość. Polskie spółki elektroenergetyczne muszą zwiększyć wydajność i przygotować się do walki o klienta. Raczej nieunikniona jest szeroko pojęta konsolidacja w sektorze.

U progu przystąpienia Polski do UE przed polskimi spółkami sektora elektroenergetycznego stoją niezliczone wyzwania. Najważniejsze to liberalizacja, prywatyzacja oraz internacjonalizacja.

Czas zmian

Od początku stycznia przyszłego roku polski rynek energetyczny zostaje zderegulowany w prawie 60%, a cały rynek zostanie otwarty do końca grudnia 2005 r. Jednocześnie wprowadzony musi zostać model regulacji, który będzie spełniał wymagania UE. Polskie Sieci Elektroenergetyczne będą zmuszone wydzielić swoją działalność handlową. Planuje się, że wieloletnie umowy zakupu energii zostaną rozwiązane w zamian za wypłatę odszkodowania producentom.

Po latach odwlekania i często nierealizowania rozpoczętych prywatyzacji więksi gracze są lub niedługo zostaną wystawieni na sprzedaż.

W trakcie liberalizacji i prywatyzacji polskiego rynku coraz większy wpływ będą mieli międzynarodowi gracze. W związku z szybkim zanikiem nadwyżki mocy produkcyjnych w Europie Zachodniej, biorąc pod uwagę zwłaszcza wpływ Protokołu z Kioto na globalne ocieplenie, i pojawieniem się zapotrzebowania na nowe moce oczekuje się, że w europejskiej strukturze wytwórczej następować będą dynamiczne zmiany.

Ponadto po przystąpieniu do UE da o sobie znać całkowicie nowy sposób sterowania rynkiem. Będzie obowiązywał względnie niski poziom nadwyżek zapasów. Wydzielone będą musiały zostać przedsiębiorstwa zajmujące się dystrybucją i dostawami.

Strategia na przyszłość

Z wyzwaniami tymi będą musiały zmierzyć się w taki czy inny sposób wszystkie spółki w obrębie całego łańcucha wartości polskich producentów, firm przesyłowych oraz dystrybutorów/detalistów. Muszą wiedzieć, jak sobie dać z nimi radę. Muszą określić swoje oddzielne plany działania, które pozwolą im odnieść sukces w tym dynamicznym środowisku. Na strategię działania dla każdej polskiej spółki sektora elektroenergetycznego powinny składać się trzy podstawowe zagadnienia: przeprowadzenie reorganizacji, przygotowanie się do konsolidacji, planowanie strategicznych posunięć.

Przeprowadzenie reorganizacji

W przeszłości polskie spółki elektroenergetyczne były tworzone z myślą o innych celach, niż będzie to miało miejsce w przyszłości. Dominującą rolę dla przedsiębiorstw państwowych w byłym kraju socjalistycznym odgrywały bezpieczeństwo dostaw i gwarancja zatrudnienia. Na przestrzeni lat rozwinęły się z nich duże i stabilne organizacje. W przyszłości cele te zostaną uzupełnione i częściowo zastąpione żądaniami zysków ze strony akcjonariuszy spółek. Głównym celem nadal będzie zapewnienie ciągłości dostaw, które będą mogły osiągać tylko efektywne i elastyczne organizacje. Spółki będą musiały szybko dostosować się do zderegulowanego pod względem prawnym i zmieniającego się środowiska i być konkurencyjne na skalę międzynarodową.

Obniżyć koszty

W konsekwencji niezbędne okażą się większe reorganizacje prowadzące do obniżki kosztów we wszystkich częściach łańcucha wartości. Mimo podobnych wyzwań w ostatnich latach, graczom na niemieckim rynku energii elektrycznej udało się w sposób godny naśladowania zaoszczędzić 20% na kosztach produkcji, 15% na działalności handlowo-marketingowej, nie mówiąc już o ok. 50-proc. obniżce kosztów przesyłu i dystrybucji oraz usług administracyjnych. Te olbrzymie obniżki kosztów, które kwotowo często stanowiły w przybliżeniu 25% kosztów ogólnych, częściowo wymusił drastyczny spadek cen, jaki przyniosła ze sobą liberalizacja rynku. W innych przypadkach udawało się je osiągać już w trakcie przygotowywania deregulacji.

Wydajność musi się zwiększyć

Zakłada się, że obecnie polskie spółki sektora elektroenergetycznego osiągają przeciętnie od jednej trzeciej do jednej drugiej wydajności produkcyjnej swoich zachodnioeuropejskich odpowiedników. Nawet biorąc pod uwagę niższe zarobki, można przyjąć, że potencjalnie osiągalna jest co najmniej taka sama wielkość względnych oszczędności jak w Europie Zachodniej. Oszczędności te można będzie zrealizować poprzez racjonalizację, automatyzację i reorganizację procesów działania. Po wykorzystaniu tych narzędzi cele spółek będą skupione raczej wokół procesów i przedmiotów działalności niż funkcji. Pod kierownictwem zreorganizowanych i zoptymalizowanych central spółki będą w stanie elastycznie stawiać czoła nowym wyzwaniom operacyjnym.

Czas na marketing energetyczny

Liberalizacja rynku doprowadzi nie tylko do rywalizacji o najbardziej interesujących klientów. Oznacza to, że po określeniu najbardziej rentownych segmentów klientów będzie musiała zostać specjalnie opracowana i wprowadzona dla tych segmentów oddzielna polityka handlowo-marketingowa. Profesjonalny zespół przedstawicieli handlowych z łatwo dostępnymi osobami kontaktowymi, indywidualnymi opiekunami klientów i specjalistami ds. obsługi kluczowych klientów będzie musiał zacząć oferować innowacyjne projekty umów. Kwestie związane z kształtowaniem marek produktów będą musiały być załatwiane w sposób profesjonalny, tak jak dzieje się to przy

dokończenie na str. 6-7

wprowadzaniu na rynek marek międzynarodowych i jak miało to już miejsce na przykład w przypadku marki Vatenfall w EW i GZE.

Przygotowanie się do konsolidacji.....

Napływ międzynarodowych graczy na polski rynek jest być może najbardziej widocznym, ale nie jedynym sygnałem konsolidacji. Strategiczne inwestycje i fuzje ze strony spółek zachodnioeuropejskich miały miejsce głównie w części dystrybucyjnej elektroenergetycznego łańcucha wartości. Natomiast część wytwórcza, mimo utworzenia grupy kapitałowej BOT, wciąż pozostaje bardzo rozdrobniona i w większości odczuwa brak zainteresowania międzynarodowych inwestorów. Ze względu na coraz większe naciski na sektor wytwórczy, spowodowane rozwiązywaniem wieloletnich umów zakupu energii, w produkcji należy się spodziewać dalszej konsolidacji. W ciągu kilku lat od rozpoczęcia procesu deregulacji, w Niemczech liczba graczy w sektorze wytwórczym zmniejszyła się o połowę i wynosi teraz tylko cztery. Gracze ci coraz częściej wchodzą teraz na rynki międzynarodowe poprzez przejmowanie działających na nich innych przedsiębiorstw. Na przykład, od 1998 r. E.on, podobnie jak EdF czy Vatenfall z Francji i Szwecji przejęły w sumie kilkadziesiąt spółek, z czego dużą ich część za granicą. Ich "gorączka zakupów" najprawdopodobniej jeszcze się nie skończyła. Oprócz fuzji i przejmowania innych przedsiębiorstw, można zaobserwować, że podobne korzyści może także przynosić okresowa współpraca. W wielu przypadkach producenci współpracują z dużymi pojedynczymi klientami w zakresie sprostania ich indywidualnemu zapotrzebowaniu na energię.

Głównym uzasadnieniem konsolidacji, a co za tym idzie - ekspansji, są korzyści skali większej jednostki. Większych efektów należy się na przykład spodziewać po integracji zakupów i centrali. Połączenie się z innym podmiotem pozwala zająć łatwiejszą do obrony pozycję na rynku krajowym. Może również zapewnić łatwiejszy dostęp do rynku, jaki może okazać się potrzebny do osiągnięcia krytycznej masy dla określonych produktów lub usług.

Planowanie strategicznych posunięć

W oparciu o scenariusze rynkowe, które powinny obejmować kształtowanie się podaży i popytu oraz posunięcia konkurencyjne, spółki powinny dokonać oceny przyszłej atrakcyjności poszczególnych segmentów działalności. Należy tego dokonać, zaczynając od rodzajów działalności prowadzonych obecnie, rozszerzając zakres oceny na potencjalne przedmioty działalności w przyszłości, a także uwzględniając istniejące możliwości partnerskiej współpracy i konsolidacji. Zdefiniowane muszą zostać trzy wymiary przyszłej strategii działalności.

Strategia trójwymiarowa

Pierwszy jest wymiar geograficzny. Stawiając na możliwości konsolidacji i współpracy trzeba zdecydować, czy spółka będzie konkurować na skalę lokalną, ogólnokrajową, regionalną, europejską czy ogólnoświatową. Następnie trzeba określić spektrum produktów, tzn. czy ma to być energia, gaz, woda i/lub odpady. Chociaż główny zakres kompetencji może obecnie ograniczać się do jednego rodzaju energii, to oferowanie kilku rodzajów (ewentualnie we współpracy z partnerami) może zaowocować powstaniem synergii handlowo-marketingowych, które mogą przesądzić o zdobyciu najatrakcyjniejszych segmentów klientów. Na koniec analizie poddane muszą zostać etapy kształtowania wartości dodanej przez produkcję, zbyt, dystrybucję, a ostatecznie sprzedaż detaliczną i usługi. Istnieje możliwość opracowania strategii zwycięstwa zarówno dla regionalnych gigantów obsługujących cały łańcuch wartości, jak i dla elektrowni prowadzących działalność handlową, które skupiają się tylko na jednej części, podobnie jak ma to miejsce w przypadku dystrybucji połączonej z podmiotami zajmującymi się sprzedażą detaliczną, w skład których wchodzi wiele elektrowni. Przykłady wszelkiego rodzaju konkurentów, którym się udało, można znaleźć w całej Europie.

Aby odnieść sukces, gracze na polskim rynku energii elektrycznej powinni określić swoje strategie działania poprzez rozpoczęcie lub zakończenie reorganizacji, przygotowanie się do konsolidacji, a ostatecznie włączenie tego do ogólnego planu strategicznego dla swojej przyszłej działalności.

The Boston Consulting Group jest firmą doradczą z zakresu ogólnego zarządzania, która jest globalnym liderem w dziedzinie opracowywania strategii gospodarczych. Utworzona w 1963 r. aktualnie posiada ponad 60 oddziałów w 37 krajach.

Dr Matthias Tomenendal jest menedżerem w warszawskim biurze The Boston Consulting Group i czołowym członkiem Zespołu Doradców BCG do spraw sektora Energetycznego na Europę Środkowo-wschodnią.