Krosno wraca do zarzuconej strategii

Z prezesem Krosna Jackiem Sołtysem rozmawia Michał Chmielewski

Nie jest Pan nową osobą w spółce. Przez kilka lat uczestniczył Pan w pracach zarządu jako dyrektor finansowy. Czy czuje się Pan odpowiedzialny za słabe wyniki Krosna w ubiegłym roku?

Oczywiście, ponoszę współodpowiedzialność za to, co się działo w Grupie Krosno w ostatnich latach. A działo się dużo...

Dlaczego, mając połowę rynku i brak istotnej konkurencji, spółka zakończyła zeszły rok stratą?

Na kiepskich wynikach spółki w ostatnim roku zaważyły trzy czynniki: wysokie ceny gazu, mocny złoty i wstrzymanie restrukturyzacji. Zarząd Krosna, który pracował przez ostatnich pięć lat, opracował trzyetapowy projekt zmian. W pierwszym etapie przebudowano sieć dystrybucji za granicą i zaczęto tworzyć krajową sieć, wcześniej istniejącą tylko szczątkowo. W drugim miała nastąpić i nastąpiła reorganizacja majątkowa poszczególnych spółek wchodzących w skład grupy kapitałowej. Przygotowano i w dużym stopniu przeprowadzono inwestycje w majątek produkcyjny każdej z firm. W końcu trzeci etap, który miał się rozpocząć w zeszłym roku, polegać miał na restrukturyzacji kosztowej Krosna i przedsiębiorstw zależnych. W tym celu mieliśmy utworzyć holding, w skład którego wchodziłyby trzy huty szkła z Krosna, Tarnowa i Jasła. Jednak prace przerwano. Niedokończona reorganizacja zaważyła w istotny sposób na tym, że spółka miała stratę.

Moje zadanie polega teraz na szybkiej restrukturyzacji spółek z grupy.

Kiedy skończy się restrukturyzacja kosztowa i na czym ma polegać?

Najważniejszym działaniem jest już od pewnego czasu prowadzona redukcja zatrudnienia. Poza tym będziemy jednak racjonalizować wszystkie koszty. Zarówno jeżeli chodzi o produkcję, dystrybucję czy administrację. Likwidacja starego zakładu produkcyjnego w Krośnie zmniejszy też nasze fiskalne obciążenia. Natomiast prace nad tworzeniem samego holdingu rozpoczną się w drugim kwartale. Nie jestem w stanie powiedzieć, kiedy się skończą. To zależy od przyjętej przez zarząd i radę nadzorczą strategii transformacji.

Jak Krosno chce sobie poradzić z niekorzystnymi cenami gazu i kursem złotego? Czy w ogóle są jakieś szanse na złagodzenie skutków tych czynników?

Co prawda, prace nad zdywersyfikowaniem dostaw gazu trwają, ale alternatywy praktycznie nie ma. W Polsce nie funkcjonuje wolny rynek gazu. Niemożliwe jest również zabezpieczenie cen na określonym poziomie, ponieważ żaden bank współpracujący z Krosnem nie ma takich instrumentów, które by to umożliwiały.

Jeżeli chodzi o problem z drogim złotym, to wydaje mi się on do ominięcia dzięki redukcji kosztów. Oprócz zastosowania rynkowych instrumentów zabezpieczających kurs waluty, pomyślna restrukturyzacja wpłynie na ostateczną cenę naszych produktów. Cenę, która powinna być wciąż konkurencyjna.

Kiedy w takim razie spółka będzie mogła pochwalić się zyskami?

Drugi kwartał zakończymy zyskiem. Jestem pewny, że restrukturyzacja szybko przyniesie efekty.

Co w takim razie z inwestycjami? Zapowiadał Pan, że w związku ze stratą z zeszłego roku Krosno z nich zrezygnuje.

Nie zrezygnuje, tylko odsunie w czasie. Zresztą tak naprawdę jesteśmy na etapie uruchomienia ostatniej poważnej inwestycji w hucie w Tarnowie. Rozpoczynamy tam produkcję szkła wielkogabarytowego. Zamkniemy stary zakład w centrum Krosna, którego moce odtwarzane będą na terenie głównej siedziby spółki.

Czy dogadaliście się już z Tesco w sprawie zakupu przez tę firmę gruntu po starym zakładzie?

Umowa jeszcze nie jest podpisana, choć Tesco jest zainteresowane kupnem. Przeszkoda to na razie brak ostatecznej decyzji lokalnych władz, zezwalających na budowę w tym miejscu sklepu wielkopowierzchniowego.

Na co zostaną przeznaczone pieniądze ze sprzedaży gruntu?

Na inwestycje w krośnieńskiej hucie.

Większość produkcji Krosna wciąż idzie na eksport. Jakie są perspektywy na zagranicznych rynkach?

Naszym celem strategicznym jest teraz Azja Południowo-Wschodnia. Założyliśmy spółkę Krosno Pacific, która ma operować w tamtym regionie. I choć nie spodziewamy się dużych zysków w tym roku, widzimy tam przyszłość dla naszych produktów. Poza tym chcemy pokazać się na rynkach Europy Wschodniej, którym dotychczas nie poświęcaliśmy należytej uwagi. Na pewno będzie się rozwijać nasz moskiewski oddział, który ma rozpocząć działalność w innych państwach byłego Związku Radzieckiego. Szczególnie liczymy na ekspansję w krajach bałtyckich. Chcemy też odzyskać i pozyskać nowych klientów z naszego tradycyjnego rynku w Europie Zachodniej.

Co w takim razie z polskim rynkiem? Czy zamierzacie zwiększać udział tego rynku w sprzedaży?

Krajowy rynek to około 30 proc. naszej sprzedaży i ten poziom raczej się nie zmieni. Choć oczywiście będzie się zwiększać jego wartość. Polska staje się od pewnego czasu atrakcyjnym rynkiem dla produkcji ze szkła z tzw. wyższej półki. Jesteśmy jedynym producentem, który ma sieć centrów dystrybucji równomiernie obejmujących cały kraj oraz kilka firmowych salonów. Teraz będą powstawać nowe. Chcemy zwiększyć naszą sprzedaż do hipermarketów. Obszar, który będziemy intensywnie zdobywać, to gastronomia. Uważam, że to w Polsce wciąż głęboki, a przy tym stabilny rynek.

Poza tym będziemy nadal pracować nad wizerunkiem i przede wszystkim silną marką.

Dziękuję za rozmowę.