Logistyka kształtuje wartość firmy

Chcąc podnieść rangę dziedziny, którą się zajmują, menedżerowie logistyki próbują przekonywać szefów firm do nowych inicjatyw

Zmiana postrzegania kosztów i korzyści wypływających z logistyki wiąże się blisko z pojęciem wartości firmy. Metody wyceny oparte na koncepcji wartości firmy są już dobrze znane inwestorom. Te uniwersalne narzędzia dają możliwość łatwego porównania efektywności zaangażowanego kapitału niezależnie od tego, gdzie kapitał ten jest zainwestowany. Dlatego razem ze wzrostem wielkości inwestycji zagranicznych w polską gospodarkę rośnie również liczba firm wykorzystujących w swej praktyce koncepcje, takie jak EVA? (Economic Value Added). Można tu przywołać przykłady z licznych i różnych branż, od produkcji cementu (Lafarge Polska, Górażdże Cement) po przesyłki ekspresowe (Masterlink Express). Czemu zatem nie podjąć próby przełożenia efektów inicjatyw logistycznych na język wartości firmy dla pokazania, jak istotny jest to obszar? Można to jasno i czytelnie zrobić, stosując Mapź Wartości Deloitte.

Logistyka a czynniki

kształtujące wartość firmy

Martin Christopher, znany również w Polsce autor publikacji z zakresu logistyki i marketingu, przedstawia na łamach prestiżowego "The International Journal of Logistics Management" analizę wpływu logistyki i strategii łańcucha dostaw na cztery podstawowe czynniki, kształtujące wartość, a mianowicie: poziom kosztów operacyjnych, efektywność wykorzystania kapitału trwałego i obrotowego oraz wielkość przychodów ze sprzedaży.

Redukcja kosztów

operacyjnych

Procesy logistyczne przedsiębiorstwa generują znaczną część jego kosztów operacyjnych. Efektywność tych procesów i jakość relacji w ramach łańcucha dostaw ma zatem ogromny wpływ na wielkość tej kategorii kosztów. Szacując je, trzeba jednak brać pod uwagę nie tylko koszty wewnętrznych procesów logistycznych, takich jak transport, składowanie czy przetwarzanie zamówień, ale również właśnie koszty widziane z perspektywy całego łańcucha dostaw. Liczni autorzy podkreślają, jakie znaczenie dla efektywności procesów ma

wykorzystanie koncepcji kompresji czasu, której zastosowanie prowadzi do eliminacji czynności nietworzących wartości.

Wykorzystanie kapitału

trwałego

Procesów logistycznych nie da się realizować bez zaangażowania środków trwałych o znacznej wartości, służących głównie obsłudze systemów dystrybucyjnych. Magazyny fabryczne, centra dystrybucyjne i lokalne składy pochłaniają nieraz spore nakłady, a i fizyczny przepływ towarów między punktami sieci realizowany jest nadal częściej przez floty należące do samych przedsiębiorstw, a nie wyspecjalizowanych usługodawców. Ale coraz więcej firm racjonalizuje swoje systemy dystrybucyjne, między innymi właśnie poprzez wykorzystanie usług zewnętrznych usługodawców, oferujących kompleksowe rozwiązania logistyczne. Firmy przekonują się bowiem, że rzeczywisty koszt finansowania inwestycji w środki trwałe bywa po wielokroć większy niż zwrot z takich inwestycji.

Wykorzystanie kapitału

obrotowego

Dość oczywistą rzeczą jest związek między logistyką, strategią łańcucha dostaw a wymaganiami przedsiębiorstwa co do poziomu zaangażowanego kapitału obrotowego. Czym dłuższa droga od dostawcy do odbiorcy, tym więcej na tej drodze zapasów. Kapitał obrotowy można zredukować, skracając wspomnianą drogę, dzięki kompresji czasu. Eliminacja czynności nietworzących wartości prowadzi do skrócenia cyklu od gotówki do gotówki, czyli całkowitego czasu upływającego od momentu powstania zobowiązania za dokonane zakupy materiałów i komponentów do pojawienia się należności za sprzedaż gotowych wyrobów.

W niektórych branżach rotacja zapasów jest tak powolna, a stała długość cykli rotacyjnych trwa od tak dawna, że wykształciło się przekonanie, jakoby była to "cecha charakterystyczna danej branży", której nie da się nijak zmienić. Co niekoniecznie jest prawdą, ale motywację do poczynienia prób redukcji kapitału obrotowego osłabia także całkiem nierealistyczny pogląd o rzeczywistych kosztach tego kapitału.

Wpływ na wielkość

przychodów ze sprzedaży

Procesy logistyczne przyczyniają się do wzrostu przychodów przede wszystkim poprzez kształtowanie poziomu logistycznej obsługi klienta. Ale to niejedyny związek między logistyką a przychodami. Raport Deloitte zatytułowany "Energizing the Supply Chain: Trends and Issues in Supply Chain Management" mówi także o takich dodatkowych powiązaniach, jak:

- umożliwienie szybkiego wprowadzania nowych produktów na rynek;

- logistyczne wsparcie realizacji kampanii marketingowo-sprzedażowych oraz

- redukcja poziomu niezrealizowanej sprzedaży dzięki polepszeniu wskaźnika realizacji zamówień.

Tyle tytułem wstępu o stronie "technicznej" zagadnienia. Ale celem nadrzędnym wszelkich rozważań techniczno-organizacyjnych pozostaje wartość, a wartość biznesu dla jego udziałowców określa bieżąca wartość netto przyszłych wolnych przepływów gotówkowych, wygenerowanych z prowadzonej działalności.

Prawdziwym wyzwaniem dla menedżerów dążących do wzrostu wartości jest zatem wychwycenie czy wypracowanie strategii bezpośrednio lub pośrednio kształtujących wolne przepływy gotówkowe. Szybsze i większe przepływy gotówkowe to przede wszystkim efekt skrócenia łańcucha dostaw.

Im krótszy łańcuch dostaw, tym mniej środków obrotowych pochłania jego obsługa, tym większa zdolność firmy do szybkiej reakcji na popyt, a tym samym większa potencjalna wartość sprzedaży.

Wreszcie, im krótszy łańcuch, tym mniejszym błędem zostaje obarczona informacja o rzeczywistym popycie, a to z kolei oznacza redukcję zapasów zgromadzonych jako zabezpieczenie przed wahaniami popytu.

Co zatem decyduje o długości łańcucha? Relacje z dostawcami, procesy wewnętrzne i relacje z odbiorcami.

A każdy z tych elementów można skutecznie usprawnić, posługując się Mapą Wartości Deloitte - elastycznym narzędziem, uwidaczniającym wpływ poszczególnych inicjatyw logistycznych na wartość firmy. Przystosowana do specyfiki firmy mapa sugeruje także wiele konkretnych działań zwiększających wartość i umożliwia właściwe ustalenie działań priorytetowych, z pominięciem tych, które pochłaniałyby środki obrotowe, a ich wpływ na wzrost wartości byłby jedynie marginalny.

Autor jest menedżerem w dziale konsultingu firmy Deloitte. Pracuje w grupie świadczącej usługi dla firm z sektora przemysłowego. Usługi te obejmują

między innymi doradztwo w zakresie zarządzania łańcuchem dostaw

oraz optymalizację procesów produkcyjnych.