Reanimacja spółki po długiej agonii

Gdyby był Pan inwestorem indywidualnym, kupiłby Pan akcje Hygieniki?

Tak. Moim zdaniem, Hygienika jest skazana na sukces. Najgorsze ma już za sobą. Zostały podjęte działania naprawcze, co niedługo powinno być zauważalne na poziomie wyników finansowych. Spółką zarządzają teraz ludzie, którzy nie lubią przegrywać. Jestem pełen uznania dla inwestorów, którzy mimo porażek trwali przy tej firmie. Im właśnie sukces Hygieniki się należy.

Firma rozpoczźła w zeszłym roku restrukturyzacjź, zmieniono zarząd. Jaką sytuacjź zastało nowe kierownictwo?

W ostatnich latach sytuacja przedsiębiorstwa wyglądała dramatycznie pod względem przychodów. Spółka za bardzo nastawiła się na produkcję, a za mało na sprzedaż. Spadały marże. Powód był prosty: Hygienika sprzedawała 90 proc. towarów do sieci hipermarketów pod ich prywatnymi markami (np. pieluszki marki Tesco sprzedawane w sieci sklepów Tesco - przyp. red.). Spółka zarabia na takich wyrobach znacznie mniej niż w przypadku tych, które firmuje swoim brandem. Przychody spadały więc gwałtownie - wyniosły 30 mln zł w 2005 r. w porównaniu z 40 mln zł w 2004r. Mimo to nie obniżono kosztów. Zmieniono np. siedzibę na dużo droższą. W latach 2004-2006 poziom zatrudnienia był stały, mimo że obroty spadły o połowę.

Objął Pan stanowisko prezesa w paędzierniku zeszłego roku. Jak przebiega naprawa firmy?

Strategia na 2006 rok koncentruje się zarówno na wzroście przychodów, jak i obniżce kosztów. Czas płynie dla nas bardzo szybko. Dlatego nie możemy sobie pozwolić na zajęcie się przychodami, a optymalizację wydatków zostawić na później. Chcemy pozyskiwać nowe kontrakty. I - od ostatniego kwartału zeszłego roku - to nam siź udaje. Naszym celem jest też zwiększenie sprzedaży produktów pod własnymi markami. Hygienika jest liderem, jeżeli chodzi o marki prywatne sieci handlowych. Zmienimy to, bo marża jednostkowa w przypadku takich produktów jest mała. Postanowiliśmy też rozwinąć sprzedaż produktów higieny kobiecej. Pieluszki nie są aż tak opłacalne.

A co z kosztami?

Zrobiliśmy ciźcia w każdym obszarze - zarówno jeżeli chodzi o strukturę organizacyjną, zakup surowców, jak i rezygnację z usług niektórych firm outsourcingowych. Program naprawczy pozwoli nam oszczędzać od 1,5 do 2 mln zł rocznie.

Jakich efektów nowej strategii należy siź spodziewać?

Moim zdaniem, rok 2006 jest dla Hygieniki przełomowy. Oczekuję, że w tym roku nasze przychody będą wyższe minimum o 50 proc. w porównaniu z rokiem 2005. Chcemy, by 25-30 proc. naszych przychodów pochodziło ze sprzedaży produktów pod markami własnymi Hygieniki. Pierwszy kwartał był gorszy niż się spodziewaliśmy. Wynikało to z opóźnień w realizacji niektórych kontraktów.

Czy kolejne kwartały bźdą lepsze?

Jeżeli chodzi o przychody, to drugi kwartał wzmacnia moją wiarę w to, że zrealizujemy nasz ambitny plan. Więcej nie mogę powiedzieć.

Kiedy poprawią siź wyniki Hygieniki?

Firma w tym roku nie osiągnie bardzo dużego zysku. Liczymy jednak, że wyjdzie na plus. Biorąc pod uwagę zeszłoroczną kilkumilionową stratę, będzie to sukces. W przyszłych latach nastawiamy się tylko i wyłącznie na wzrost.

W jaki sposób starają siź Państwo o nowe zamówienia? I jak postźpuje ożywianie marek Hygieniki?

Bierzemy udział w przetargach. Mamy dobre jakościowo produkty: pieluszki Bambino i Bambi Plus oraz artykuły higieny kobiecej marki Linell. Zatrudniliśmy ludzi od eksportu na południe Europy. Chcemy, by tam nasze produkty były rozpoznawane. Dobrze idzie eksport na Wschód. Mamy bardzo silną pozycję na Litwie, w krajach nadbałtyckich. Eksportujemy też na Białoruś, weszliśmy do Rosji.

Ostatnio ponownie wprowadziliśmy na polski rynek pieluszki Bambino. Jest to nośna, znana i ceniona marka. Produkt jest już w dwóch dużych sieciach oraz w mniejszych sklepach i znika z półek. Co do wyrobów higieny kobiecej, to marka Linell jest na razie słabo rozpoznawalna. Postanowiłem ją odmienić. Produkt będzie miał ładniMówił Pan, że spółka była za mało nastawiona na sprzedaż...

Przez ostatnie dwa lata nasz dział sprzedaży się kurczył. W 2004 r., kiedy firma zaczęła sprzedawać niemal wyłącznie do sieci hipermarketów, dział sprzedaży ograniczył się do kilku osób. Od 1 maja tego roku stworzyliśmy stanowiska regionalne, są kierownicy regionalni sprzedaży.

Inwestujemy w ludzi, którzy mają kontakty i wiedzę o rynku. Staramy się zatrudniać ludzi z doświadczeniem, którzy wnoszą do spółki wartość dodaną.

Jakie zmiany dokonały siź w kierownictwie firmy?

Nowy inwestor strategiczny - Maciej Zientara - chciał oprzeć się na ludziach, którzy zapewnią nową jakość, jeśli chodzi o pracę spółki. Teraz jestem jednoosobowym zarządem. Pomocą służy mi Andrzej Zientara - mój doradca i prokurent. Zatrudniliśmy też nowego dyrektora finansowego.

A co ze strukturą organizacyjną Hygieniki?

Wcześniej każda komórka raportowała do zarządu. Wyodrębniliśmy więc trzy główne piony. Pierwszy i najważniejszy z nich to sprzedaż. Stoję na jego czele. Stworzyliśmy też obszar operacyjny (przygotowanie produktu do wysyłki, magazynowanie, transport, zamawianie opakowań, zakup surowców). Ostatni obszar to produkcja. Tu obsada się nie zmieniła. Średni poziom zarządzania to wychowankowie Hygieniki, na których firma stawia.

Wspomniał Pan o nowej jakości w zarządzaniu. O co dokładnie chodzi?

Plan strategiczny poprzedniego zarządu nie przyniósł rezultatów, bo zaniechano sprzedaży produktów pod własną marką. Doprowadzenie do sytuacji, kiedy 90 proc. produkcji to wyroby prywatnych marek sieci handlowych, to powolna agonia firmy. Stworzono bardzo dobrą bazę produkcyjną, ale nie zapewniono przychodów.

Czy jest coś, co okazało siź trudniejsze niż Państwo przewidywali? Czego nie udało siź jeszcze zrobić?

Są takie sprawy. Po pierwsze, życzyłbym sobie, żeby nasze produkty pojawiały się szybciej na półkach. Część pieniędzy z nowej emisji akcji przeznaczymy na to, by jeszcze bardziej wzmocnić dział sprzedaży. Po drugie, chciałbym poprawić rozpoznawalność naszych marek - będziemy inwestować w media, które dadzą nam możliwość dotarcia do maksymalnej grupy konsumentów za rozsądną cenę.

Po trzecie zaś, jesteśmy w trakcie negocjacji cen surowców. Niektóre stawki zależą od cen ropy naftowej.

Rozmawiamy sporo o wzroście organicznym, wewnźtrznym, spółki. Czy myślicie o fuzjach?

Rozważamy taką możliwość. Oczywiście wszystko zależy od okazji. Zastanawiamy się po pierwsze nad tym, w jaki sposób zapewnić sobie moce produkcyjne w przyszłości. Nie chcemy zatrzymać się na poziomie przychodów z 2006 r. Hygienika będzie rosła w siłę. Zastanawiamy się, czy w przyszłości zamiast zakupu niezwykle drogich maszyn, nie pójść w stronę kooperacji albo nawet fuzji z kimś, kto takimi urządzeniami dysponuje. Po drugie, myślimy nad rozszerzeniem oferty. Mokre chusteczki, patyczki do uszu to produkty które chętnie mielibyśmy w naszym portfelu. Jakiś układ z firmą, która dostarcza tego typu wyroby na rynku polskim, byłby dla nas interesujący.

Kiedy można siź spodziewać pierwszych kroków w tym kierunku?

Teraz uzdrawiamy firmę. Ustalamy, w jakim miejscu jesteśmy. Chcemy narysować grubą kreskę i powiedzieć: to, co było, było złe. Teraz jest nowy inwestor i nowa jakość. Fuzje i kooperacja będą później.

Dziźkujź za rozmowź.

CV

Dariusz Nikołajuk

Ma 38 lat. Jest absolwentem Państwowego Uniwersytetu w Sankt Petersburgu.

W paędzierniku 2005 został prezesem Hygieniki, przewodzi restrukturyzacji firmy. Chce zwiększyć rozpoznawalność i sprzedaż produktów opatrzonych markami własnymi spółki (Bambino, Bambi Plus, Linell)

2002-2005 dyrektor ds. kluczowych klientów w Kamis-Przyprawy

2001-2002 dyrektor handlowy w Werner Mertz Polska, międzynarodowej firmie produkującej środki czystości

1999-2001 zastępca dyrektora handlowego ds. kluczowych klientów w Browarze Dojlidy

1995-1999 dyrektor oddziału