Zarządzanie portfelem projektów

Im większe przedsiębiorstwo, tym trudniej jest uzyskać całościowy obraz prowadzonych w nim projektów. Trudno jest też określić, czy i w jakim stopniu poszczególne z nich wspierają realizację strategii, a w rezultacie przyczyniają się do tworzenia wartości organizacji z perspektywy jej właścicieli. Rozwiązaniem problemu może być wdrożenie procesu zarządzania portfelem projektów, co daje możliwość usunięcia odczuwalnej powszechnie wśród praktyków "luki" pomiędzy strategią firmy a jej realizacją.

Przedsiębiorstwo jako

portfel projektów

Obecnie często zdarzają się sytuacje, kiedy w przedsiębiorstwie realizowane są dziesiątki, a nawet setki projektów. Aby pozyskać całościowy obraz realizowanych przedsięwzięć, warto ustanowić tzw. portfel projektów, zbierający wszystkie realizowane w organizacji programy. Mówiąc o portfelu projektów, nie sposób oprzeć się analogii do rynku kapitałowego i zarządzania portfelem aktywów z punktu widzenia inwestycyjnego. Analogia ta jest jak najbardziej na miejscu, gdyż projekty w portfelu to również aktywa, posiadające właściwe im ryzyko i oczekiwania odnośnie do stopy zwrotu.

Z punktu widzenia Mapy Wartości i interesów właścicielskich przedsiębiorstwa, projekty powinny być ustanawiane i włączane do portfela, jeśli przyczyniają się do tworzenia wartości dla właścicieli i tym samym pomnażają ich kapitał ulokowany w przedsiębiorstwie.

Co pokazuje praktyka

zarządzania portfelem?

Podejście modelowe to jedno. Z drugiej strony jest rzeczywistość, która nie przedstawia się zbyt optymistycznie. Według badań Deloitte, aż 75 proc. zarządzających z ponad 490 ankietowanych jako podstawowy problem w zarządzaniu wartością widzi brak dostosowania projektów prowadzonych w organizacji do strategii przedsiębiorstwa. Składa się na to szereg przyczyn, z których podstawowe to:

Problemy z określaniem aktualnej, sytuacji projektowej. èródłem tego stanu rzeczy może być:

- brak spójnej bazy informacyjnej, pozwalającej na pozyskanie danych o prowadzonych projektach,

- nieistniejąca lub niewystarczająca komunikacja na temat toczących się w przedsiębiorstwie inicjatyw,

- tzw. mentalność silosowa i duży stopień "upolitycznienia" organizacji.

Problemy z systematycznym podejściem do wyboru projektów. Wynikają często z trudności z określeniem wartości, jaką dany projekt ma przynieść. Dla różnych działów przedsiębiorstwa wartość może oznaczać coś innego. Co innego rozumie przez wartość dział sprzedaży, bo w tym wypadku interesuje go głównie wielkość przychodów. Co innego obszar informatyki, który jest głównie zainteresowany zapewnieniem efektywności i sprawności działania systemów informatycznych.

Problemy z bieżącym

zarządzaniem portfelem

projektów

Dotyczą głównie monitorowania i dopasowywania portfela projektów do zmieniających się warunków działania. Zasadnicze pytania bieżącego zarządzania portfelem to między innymi:

Czy dokonujemy regularnych przeglądów projektów przez cały czas ich trwania?

Czy jesteśmy w stanie zatrzymać projekt, który ewidentnie pożera koszty, nie przyczyniając się do tworzenia wartości?

Jak podejść do wdrożenia

zasad zarządzania portfelem projektów?

Proces zarządzania portfelem w przedsiębiorstwach prowadzących wiele projektów może przypominać porządkowanie stajni Augiasza. Na wstępie najistotniejsze jest określenie aktualnego portfela. Wymaga to sprecyzowania, co właściwie jest projektem oraz dokonania inwentaryzacji.

Kolejnym wyzwaniem jest opracowanie modelu wyboru i priorytetów projektów oraz programów. Niełatwo jest porównywać wysokobudżetowe projekty inwestycyjne, jak np. decyzja o budowie nowej linii produkcyjnej i projekty wewnętrzne, mające na celu usprawnienie procesów wewnętrznych, np. uporządkowanie obiegu dokumentacji. To trochę jak porównywanie gruszek z jabłkami. Można podejść do tego problemu stopniowo, próbując najpierw włączyć do procesu zarządzania portfelem projekty duże i krytyczne z punktu widzenia strategii, a dopiero w następnym kroku opracować model wyboru dla innego typu inicjatyw. Kryteria wyboru powinny bezwzględnie uwzględniać wartość danego projektu oraz ryzyko związane z jego realizacją.

Kluczowe dla zarządzania portfelem jest prowadzenie systematycznych przeglądów projektów. Mają one na celu sprawdzanie, czy ich obecny status rokuje nadzieje na ich ukończenie oraz czy przy aktualnych warunkach brzegowych (harmonogram, koszty, jakość, zasoby, ryzyko) w dalszym ciągu będą przynosić korzyści biznesowe.

Kilka refleksji

z przeprowadzonych

projektów

Doświadczenia z projektów wdrożenia zarządzania portfelem przeprowadzonych przez Deloitte pokazują, że w osiągnięciu sukcesu bardzo pomagają:

- zaangażowanie i pełne wsparcie procesu ze strony zarządu;

- konsekwencja i przyjęcie orientacji długoterminowego wzrostu wartości, a nie jedynie poszukiwanie szybkich efektów (ang. quick wins);

- określona i zakomunikowana strategia i wspólna wizja prowadzenia biznesu, aby projekty mogły mieć wyraźny punkt odniesienia; Niedoskonałości odnośnie jakości informacji o projektach nie powinny stanowić przeszkody i wymówki dla rozpoczęcia procesu wdrożenia. Samo stosowanie procesu powoduje, że zapotrzebowanie na informację staje się bardziej klarowne i zrozumiałe, a jeśli znane są wymagania, to dane można uzupełniać.

Wreszcie trudno sobie wyobrazić zarządzanie portfelem bez odpowiedniego wsparcia systemami informatycznymi. Brak automatyzacji w obszarze dostarczania i analizy danych generuje dodatkowe koszty zarządzania. Czas poświęcony na czynności związane z pozyskiwaniem i analizą danych można spożytkować w bardziej efektywny sposób.

No i z pewnością przydaje się zasada "do it simple", czyli unikanie zbytniej złożoności i kompleksowości procesu, gdyż zwiększa to prawdopodobieństwo, że nie będzie on stosowany w praktyce.

Wreszcie ostatnim, a w istocie podstawowym i kluczowym kryterium oceny jakości posiadanego portfela projektów jest dopasowanie go do Mapy Wartości organizacji i ustalonych priorytetów strategicznych.

Mapa Wartości opracowana przez Deloitte daje całościowy obraz przedsiębiorstwa i pozwala na przypisanie toczących się w nim inicjatyw (projektów) do nośników

wartości, którymi są: wzrost przychodów, wysokość marży operacyjnej,

efektywność wykorzystania aktywów, oczekiwania akcjonariuszy