Z prezesem Banku Współpracy Europejskiej Jackiem Krawczykiem rozmawia Przemysław Szubański

Jakie są dalsze losy Powszechnego Towarzystwa Emerytalnego Cigna BWE, które chciał współtworzyć Bank Współpracy Europejskiej?To PTE, jak wiadomo, nie uzyskało akceptacji Urzędu Nadzoru nad Funduszami Emerytalnymi. Odwołaliśmy się do UNFE ze względu na treść uzasadnienia decyzji dotyczącej banku. Uważamy ją za niemerytoryczną i wykraczającą poza ustawowe umocowania Urzędu. Z drugiej jednak strony, oznacza to, że PTE nie będzie powołane do życia ze względu na sytuację rynkową. Nawet gdybyśmy rozpoczęli walkę o uzyskanie licencji, nie mamy już szans na zdobycie klientów. Zdecydowaliśmy się zatem podjąć merytoryczny spór tylko ze względu na nasze dobre imię.Niektóre PTE, nie otrzymawszy licencji, sprzedały sieć akwizytorów. Czy należycie do nich?BWE ma w dalszym ciągu znaczące udziały w dwóch spółkach akwizycyjnych, utworzonych dla naszego PTE. Współpracują one obecnie z innym towarzystwem.Jedno z PTE, które nie dostało licencji, rozważa możliwość wytoczeniu UNFE procesu o zwrot utraconych korzyści. Czy założyciele PTE Cigna BWE zastanawiali się nad takim rozwiązaniem?Tryb dochodzenia roszczeń od państwowych urzędów jest w Polsce niezwykle skomplikowany, a stosowane rozwiązania prawne nie dają skarżącemu równych szans. Rozważamy jednak wszystkie możliwości.Nie udało się Wam przejąć Banku Energetyki. Czy rozważana jest inna koncepcja udziału w konsolidacji bądź zdobycie inwestora strategicznego?BEN pasował nam do strategii, którą i tak będziemy realizować - rozwoju bankowości korporacyjnej, obsługi dobrze znanych sektorów, mających potrzeby inwestycyjne i duże przepływy finansowe. BWE - z pełną ekspertyzą części sektora energetycznego, i BEN - ze znajomością innej jego części, były bardzo logiczną układanką biznesową i rynkową. Złożyliśmy rynkową ofertę, której nie można było zmieniać za wszelką cenę. Podaliśmy akcjonariuszom nasze warunki - i tylko na takich zasadach byliśmy gotowi współpracować. Nie można w interesach upierać się z powodów ideologicznych przy projekcie przejęcia innego banku, gdyż naprawdę liczy się efektywność instytucji. Jeżeli po fuzji okaże się, że nie można podołać wyzwaniu ze względu na zapłaconą cenę lub warunki związane z restrukturyzacją tego banku nie będą spełnione - to odpowiedzialność wobec naszych akcjonariuszy nie pozwala na dokonywanie takiej transakcji.Podkreślam, że nigdy nie będzie naszym dążeniem przejmowanie jakiegoś banku za wszelką cenę. Odrzucenie oferty w niczym nie spowalnia pracy ani nie zmienia jej celu. Jesteśmy przygotowani na samodzielną realizację założonej strategii.Jaka jest zatem ta strategia?Jest to strategia banku korporacyjnego, przede wszystkim dla średnich przedsiębiorstw. Jestem przekonany, opierając się również na wielu analizach, że sektor ten jest "niedobankowiony". O duże firmy toczy się ostra walka z udziałem banków polskich i zagranicznych - średnich jeszcze nie potraktowano wystarczająco poważnie. Uwzględniając zatem specyfikę BWE i zasięg jego działania uważamy, że średnie, dynamicznie rozwijające się firmy to dla nas najlepszy klient.Skąd Bank Współpracy Europejskiej będzie miał środki na tę działalność?Są cztery sposoby. Pierwszy opiera się na założeniu, że - jak dotychczas - nasi akcjonariusze będą przeznaczali zysk na podwyższenie kapitału. Tak robią od kilku lat i jest to niewątpliwie oznaka ich związku z bankiem. Poza tym rozważamy wyemitowanie własnych instrumentów dłużnych. W miarę rozwoju działalności tego typu refinansowanie może być brane pod uwagę, zwłaszcza że warunki rynkowe są coraz korzystniejsze.Trzeci sposób to korzystanie z rynku międzybankowego. Wreszcie czwarty to inwestor, o którego pan już pytał. Uważam, że byłby to racjonalny sposób na wzmocnienie kapitałowe, choć zwracam uwagę, że nasz współczynnik wypłacalności jest bardzo wysoki.Te cztery elementy muszą być wykorzystywane rozsądnie, żeby zachować konkurencyjność rynkową, aby BWE mógł wykazać się dobrymi wynikami, zwrotem z kapitału, z aktywów, rentownością na zatrudnionego - bardzo istotnymi dla oceny wiarygodności banku. Zwracam przy tym uwagę, że nie ma presji czasowej. BWE ma dość dużo możliwości wzrostu na bazie obecnie posiadanego kapitału.Na jak długo one wystarczą?Odpowiedź jest trudna, gdyż w dużym stopniu jest funkcją sytuacji gospodarczej kraju. Widać wprawdzie oznaki poprawy i nasi klienci są coraz bardziej aktywni, częściej pytają o możliwości współpracy, finansowanie projektów inwestycyjnych. To jednak zbyt krótki okres, by prognozować odwrócenie trendu z I kwartału br.Odpowiadając konkretnie - myślę, że kapitału na rozwój wystarczy nam do IV kwartału br. Potem powinniśmy się poważnie zastanowić, która ze wspomnianych dróg jego zdobycia jest dla nas optymalna.Czy nie myślicie o piątym sposobie - lub rozszerzeniu czwartego: pozyskaniu rozproszonych akcjonariuszy poprzez wejście na giełdę?W strategii BWE jest przewidziana możliwość notowania na giełdzie. Uważamy jednak, że powinno to mieć bardzo głębokie uzasadnienie: w standingu banku i jego wizji - również dla inwestorów giełdowych. Nie chcielibyśmy dopuścić do sytuacji, w której BWE jest najpierw notowany na parkiecie, a później wycofywany z niego przez inwestora strategicznego. Kiedy nasi udziałowcy uznają, że proces budowania akcjonariatu jest zakończony - czy z nowym inwestorem, czy bez - kiedy będzie jasno określona misja, strategia i sposoby ich realizacji, wtedy notowanie na GPW ma sens. Nie chcemy traktować giełdy wyłącznie jako źródła pozyskiwania kapitału. Taki bank może stać się łatwym celem przejęcia.Chęć obsługi średnich i małych przedsiębiorstw deklaruje wiele banków. Czy BWE ma konkretne propozycje dla tych klientów?To, co nas predystynuje do - powiedziałbym - agresywnego wchodzenia na ten rynek, to rozmiary banku. BWE jest relatywnie niewielki w sensie infrastruktury, kosztów - tego, co w niektórych instytucjach powoduje ociężałość, powolność działania. Ta naturalna możliwość elastyczności w dostosowywaniu oferty do klienta jest naszym atutem.Drugą sprawą jest oferta produktowa - u nas już teraz układająca się w pełną paletę bankowości korporacyjnej z pewnymi elementami bankowości inwestycyjnej. Mamy silny pion kredytowy, departament instrumentów dłużnych, rynków kapitałowych - zajmujący się np. fuzjami, przejęciami, kreowaniem nowych projektów. Jest też biuro maklerskie - DI BWE - zapewniające dostęp do giełdy, spółka zarządzająca aktywami, która działa od grudnia ub.r. i w I kwartale miała bardzo dobre wyniki. Mamy wreszcie firmę leasingową - w pewnym sensie domykającą całą ofertę. Do tego dochodzi zarządzanie bieżącymi finansami przedsiębiorstw. Jesteśmy np. pierwszym bankiem, który otrzymał zgodę Komisji Nadzoru Bankowego na oferowanie opcji walutowych.Ale nie pierwszym, który je wprowadził.Zrobiliśmy to jednak lege artis, co nas odróżnia od pozostałych.Zatem inni zrobili to bez zgody KNB?Nie skomentuję tego. Kończąc natomiast prezentację naszej oferty, jesteśmy bankiem, który ma dość mocną pozycję na rynku finansowania handlu zagranicznego - ponad 1,5 mld USD w roku 1998 i 12. miejsce w sektorze bankowym. Powstaje obecnie oferta dla kadry zarządzającej firm, z którymi pracujemy - rodzaj private banking. Jest to zatem, jak widać, cały pakiet propozycji, pozwalający nam docierać do firm z całej Polski. Dochodzi bowiem do tego nasza usługa bankowości elektronicznej - Eurolinia. W ten sposób chcemy dotrzeć do kilkudziesięciu klientów. Wraz z tymi, których obecnie posiadamy, stworzymy selektywną bazę klientów.Kilka razy już wspominał Pan o niezłych wynikach banku. Jakie one są?Kończą się obecnie prace audytorskie. Wynik, przedłożony w marcu NBP, to 11,8 mln zł zysku netto. W banku zaszły duże zmiany, zmieniony został praktycznie cały zarząd - nowy ma przywrócić dynamikę wzrostu banku z lat 1994-96. Ważny będzie dla nas ten rok, ale tak naprawdę jeszcze bardziej - przyszły. Przede wszystkim bardzo wyraźnie ma wzrosnąć rentowność.Jak przekłada się ten wzrost na inne wartości - np. sumę bilansową?Uważamy, że źle byłoby, gdybyśmy nie byli w stanie co roku zwiększać sumy bilansowej przynajmniej o podwojoną inflację. Musi to wynikać z rozmiarów prowadzonej działalności.W dużej mierze zatem za sprawą akcji kredytowej.Zdecydowanie tak. Uważam, że musimy gwałtownie i agresywnie zwiększać aktywa, co wymusi kształtowanie odpowiedniej struktury pasywów - a nie odwrotnie.Jaki powinien być, Pańskim zdaniem, udział kredytów w aktywach?Myślę, że powinien być to przedział 40-45%, maksimum 50%, aby zachować odpowiednią płynność naszego banku. Wraz ze zwiększaniem pasywów ten udział może się zwiększyć nawet do ponad 60% - jeśli będzie to portfel dobrej jakości. Warto przy tym pamiętać, że część instrumentów dłużnych, w których emisji uczestniczymy, będzie zwiększała nasze aktywa, są to bowiem papiery rentowne i bezpieczne, pozwalające na dopasowywanie terminów zapadalności aktywów i pasywów.Jaka byłaby optymalna struktura pasywów? Nie macie i nie będziecie mieć długoterminowych depozytów ludności.Tak naprawdę nikt ich nie ma - to choroba całego sektora. Mamy natomiast duży potencjał wzrostu zobowiązań wobec sektora finansowego. To będzie pierwszy krok w kierunku zwiększania pasywów. W tym roku jednak szybko rosną depozyty sektora niefinansowego, mamy zatem duże możliwości finansowania naszej działalności.Dziękuję za rozmowę.

.