Pięć lat temu mój amerykański partner znalazł wyniki niezależnej firmy konsultingowej, która postanowiła zbadać powodzenie zleceń Top Executive Search w Stanach. Okazało się, że aż 40% zleceń kończy się zatrudnieniem kandydata, który po dwunastu miesiącach swojej pracy nie jest w stanie spełnić oczekiwań. To dramat! Dla naszego zawodu i dla naszych klientów, którzy słono płacą za nasze usługi (honorarium za taką rekrutację może wynosić nawet kilkaset tysięcy USD). Największym dramatem jest jednak to, że większość tych nieudanych kandydatów jest w rzeczywistości bardzo dobra. Mieli imponujące "track rekord". W większości przypadków to nie selekcja szwankowała. Gdzie zatem jest błąd? Błąd leży przed i po rekrutacji. Zostawmy na razie temat przed rekrutacją i zastanówmy się, co się dzieje po niej.

Nowo zatrudniony dyrektor generalny spotyka się z dwoma rodzajami ryzyka: pierwszy to szok kulturowy. Nawet przejście od jednej amerykańskiej firmy do drugiej wiąże się z różnicą w kulturze organizacyjnej. Nie chodzi mi o to, co jest napisane w misji, ale o to, co wynika z historii i ludzkich przeżyć w firmie. Nowy dyrektor generalny musi szybko rozpoznać wartości firmy, których nie może zmienić, w przeciwnym razie zostałby zwolniony. Z drugiej strony powinien zidentyfikować wartości, jakie musi zaatakować, jeśli chce mieć szansę zmiany czegokolwiek. To zagadnienie dla wielu dyrektorów generalnych jest za trudne.

Drugim ryzykiem jest tzw. efekt raju. W trakcie procesu rekrutacji kandydatom przedstawia się pewien obraz stanowiska do obsadzenia. Już w czasie pierwszego dnia pracy nowo zatrudniony odkrywa, że obraz ten mija się z rzeczywistością. Nie jest to wynik nieuczciwości konsultanta czy właściciela. Często osoby prowadzące rekrutacje nie mają do końca prawidłowej informacji. Dla nowego dyrektora generalnego jest to delikatna sytuacja, ponieważ ma powiedzieć złą wiadomość swojemu pracodawcy na początku ich współpracy. Musi poinformować, że EBIDTA będzie o połowę mniejsza, a odpowiedni poziom osiągnie się po trzech latach, a nie po roku, jak było to ustalone.

Rewidowanie celów narzuconych na dyrektora generalnego musi nastąpić dość szybko. Po kilku miesiącach jest już za późno. W tych zagadnieniach kandydatom brakuje asertywności. n

Autor jest absolwentem ESCP - wiodącej szkoły biznesu we Francji. W 1991 r. utworzył NAJ - pierwszą w Polsce agencję rekrutacyjną, a następnie biuro TranSearch, wyspecjalizowane w poszukiwaniach międzynarodowych.