Przykładów transakcji MBO i MBI jest w Polsce wyjątkowo niewiele. Panu udało się uczestniczyć w jednej z nich. Kiedy narodził się pomysł, by coś takiego zrobić?
Od początku lat 90. śledziłem, co się na tym polu działo szczególnie w Wielkiej Brytanii, gdzie wykupy menedżerskie są czymś powszechnym. Wierzyłem, że będę w takiej transakcji uczestniczyć. Nie jest to przedsięwzięcie tuzinkowe i nie da się go zrobić jedynie na podstawie wiedzy wyniesionej ze szkoły i dobrych chęci.
W 1990 r., kiedy dołączyłem do firmy, Stomil Sanok był państwowym przedsiębiorstwem nadającym się do likwidacji. Zaproponowaliśmy wówczas w ramach tzw. prywatyzacji pilotażowej prowadzonej przez Urząd Pełnomocnika Rządu ds. Przekształceń Własnościowych prywatyzację Stomilu metodą LBO równocześnie wdrażając wielokierunkowy program restrukturyzacji firmy, by było co prywatyzować. Nasza propozycja spotkała się z zainteresowaniem, ale z podjęciem decyzji przez Urząd były kłopoty. Wyjaśnianie idei, argumentacja takiej a nie innej ścieżki prywatyzacji coraz to nowsze osobom w urzędzie, a później w ministerstwie, a także prowadzone prace z pierwszą piątką giełdową (Exbud, Próchnik, Tonsil, Krosno, Kable) powodowały, że decyzja w sprawie naszego projektu była oddalana w czasie. Jednocześnie efekty prowadzonego programu restrukturyzacyjnego przyszły stosunkowo szybko, tak że w 1993 r. znaleźli się inwestorzy finansowi (fundusze zarządzane przez Enterprise Investors), którzy uwierzyli, że potrafimy zrealizować opracowany biznesplan, zaakceptowali go i wykupili 80% akcji od Skarbu Państwa. EI zaakceptował także, iż wykup menedżerski może być jedną z możliwych dla nich dróg wyjścia ze spółki.
Pomysł narodził się więc bardzo wcześnie, ale by tego typu projekty można było realizować, musiały dojść do zmian w całym otoczeniu gospodarczym (tj. zmiany prawa gospodarczego, warunków rynkowych, mentalności w urzędach centralnych i instytucjach finansowych).
Po 10 latach udało się
