Celem zdobycie pozycji lidera

Z Jerzym Ciechanowskim, od ubiegłego tygodnia prezesem Hydrobudowy Śląsk, rozmawia Krzysztof Woch

Zanim trafił Pan do Hydrobudowy Śląsk był Pan wieloletnim prezesem poznańskiego Energopolu-7, czyli późniejszego Maxera, z którym - delikatnie mówiąc - nie rozstał się Pan w najlepszych stosunkach. Właściciel firmy, Zbigniew Jakubas, jak i jej obecny zarząd twierdzą, że jest Pan winny upadłości Maxera. Do prokuratury trafiło zawiadomienie o podejrzeniu popełnienia przez Pana przestępstwa. Jako prezes spółki działać Pan miał na jej szkodę, gdyż m.in. nie przeciwdziałał pogarszającej się sytuacji finansowej. Czy doprowadził Pan Maxera do bankructwa?

Problem jest skomplikowany, ale odpowiadając krótko: nie. Do momentu złożenia przeze mnie rezygnacji z pełnienia funkcji prezesa zarządu (nie wgłębiając się w przyczyny tej rezygnacji, bo to odrębny temat), jestem przekonany, że Maxer nie kwalifikował się do ogłoszenia upadłości. Dlaczego? Otóż w tym czasie nie mieliśmy żadnych zaległości wobec organów publicznych (czyli urzędu skarbowego czy ZUS), ani żadnych zaległości z tytułu wynagrodzeń wobec prawie 1,2 tysiąca pracowników. Natomiast, jeśli chodzi o wywiązywanie się z zobowiązań płatniczych wobec naszych kontrahentów, to regulowane były w miarę wpływu pieniędzy od inwestorów, z pewnym opóźnieniem. Płynność finansowa była słabą stroną Maxera.

Jeśli miałbym wskazać główną przyczynę problemów z płynnością, to byłyby to długie terminy otrzymywania pieniędzy z kontraktów, które były współfinansowane z funduszy unijnych. Przykładowo: w 2004 roku taki średni czas wpływu gotówki z kontraktu wynosił od 60 do 105 dni. Z ekonomicznego punktu widzenia, aby firma była w stanie obsługiwać takie kontrakty, powinna mieć dostęp do limitów kredytowych w wysokości 2- lub 3-krotności miesięcznych obrotów. To by zabezpieczyło płynność. Banki tymczasem podchodziły do Maxera z dużą ostrożnością, a nawet nieufnością, m.in. w związku z kłótniami między byłymi akcjonariuszami spółki (Energopolem Warszawa i osobami z byłego kierownictwa tej firmy - red.), którzy ostatecznie sprzedali swoje akcje panu Jakubasowi.

W jakiej kondycji zostawił więc Pan poznańską firmę?

Podam kilka konkretów. Gdy odchodziłem z firmy nasze należności od inwestorów plus roboty do zafakturowania o kilka milionów złotych przewyższały nasze zobowiązania wobec krajowych kontrahentów. Problemem było jednak zachowanie bieżącej płynności.

Chciałbym jeszcze zaznaczyć, że zostawiłem firmę z portfelem zamówień na około 700 mln zł. Dlatego nie zgadzam się z określeniami, że Maxer w czasie mojego odejścia był "wydmuszką".

Faktem jest jednak, że kilka miesięcy po Pana odejściu sąd ogłosił upadłość Maxera...

Maxer niewątpliwie wymagał dokapitalizowania. Płynność finansowa była zła. Jak wspomniałem, praktycznie od 2000 roku trwały konflikty między akcjonariuszami spółki. W kwietniu 2004 roku wyrokiem Sądu Najwyższego wyjaśniło się, że Energopol Warszawa jest właścicielem największego pakietu Maxera. Energopol Warszawa nie był jednak gwarantem dla banków, gdyż sam był w złej kondycji finansowej.

Informowałem akcjonariusza, że przy takich obrotach Maxer bez dodatkowych pieniędzy nie będzie mógł - mówiąc kolokwialnie - się obsłużyć.

Ustabilizować sytuację finansową firmy miało ewentualne znalezienie nowego akcjonariusza. Dwa podmioty - finansowy i branżowy - rozpoczęły już audyty w spółce i były zainteresowane nie tylko wykupieniem dotychczasowych akcjonariuszy, lecz również dokapitalizowaniem firmy. Tymczasem w spółce pojawił się trzeci inwestor (Zbigniew Jakubas, który wcześniej przejął również Energopol Warszawa - red.), który szybko domknął transakcję. On również dostał ode mnie obszerne informacje o sytuacji spółki ze wskazaniem, że potrzebuje pilnego dokapitalizowania. Gdy spółka go nie otrzymała musiało się z nią stać to, co się stało.

Ci dwaj inwestorzy, o których Pan wspomniał, którzy prowadzili audyty Maxera, co to za firmy? Inwestor finansowy to Fundusz Polsko-Amerykański, a branżowy to PBG.

Wśród zarzutów dotyczących Pana były również oskarżenia o stosowanie kreatywnej księgowości. Czy w księgach Maxera tuszowano prawdziwą, złą sytuację finansową firmy?

Te zarzuty dotyczą więc nie tylko mnie, ale i wszystkich księgowych, którzy w tej firmie pracowali. Co więcej - audytorów, którzy weryfikowali sprawozdania spółki. Tymczasem od 1999 roku firmę audytowała jedna z najbardziej renomowanych kancelarii. Znała więc bardzo dobrze nasze finanse, nie były to przypadkowe, jednorazowe badania. Nigdy nie było zastrzeżeń do rzetelności naszych sprawozdań.

Czy nie obawia się Pan, że ten "ogon" oskarżeń wpłynie negatywnie na Pana pracę na stanowisku prezesa Hydrobudowy Śląsk, na relacje z kontrahentami katowickiej spółki?

Ludzie - wykonawcy i inwestorzy - działający w tej branży, wiedzą, jaka była sytuacja w Maxerze. Stając do konkursu na szefa Hydrobudowy Śląsk zrobiłem wcześniej własny, prywatny wywiad środowiskowy. Jego wynik był taki, że nie będzie to mieć wpływu na moje działania jako prezesa Hydrobudowy Śląsk. Gdyby się jednak okazało, że życie zweryfikuje moje poglądy i miałoby się to odbić na wizerunku Hydrobudowy Śląsk, jestem gotowy podać się niezwłocznie do dymisji.

Jakie cele stawia Panu PBG, nowy właściciel Hydrobudowy Śląsk? Jakie są jego oczekiwania?

Są cztery określone cele. Po pierwsze, stworzenie sprawnej firmy budowlanej z dużym własnym potencjałem wykonawczym. Jest takie założenie, że zatrudnienie, które wynosi teraz około 900 osób, powinno wzrosnąć nawet do 1100-1200 osób i zapewnić całej grupie bezpieczeństwo w zakresie własnego wykonawstwa.

Po drugie, restrukturyzacja wewnętrzna przedsiębiorstwa i zdobywane kontrakty mają nam zapewnić roczną sprzedaż na poziomie 400 mln zł najpóźniej w 2008 roku.

Następnym naturalnym celem jest zdobycie pozycji lidera na rynku hydrotechnicznym. Nie tym w rozumieniu ochrony środowiska, ale typowej hydrotechniki, czyli interesuje nas budowa elektrowni wodnych, zbiorników retencyjnych czy regulacja rzek. Wykorzystując potencjał i referencje, które ma Hydrobudowa Śląsk, chcemy zdobyć gros dużych kontraktów, które pojawią się w najbliższym czasie.

I po czwarte, chcemy jak najszybciej przenieść kulturę zarządzania PBG na grunt Hydrobudowy Śląsk.

To cele. W jaki sposób zostaną osiągnięte? Chodzi mi głównie o to, w jaki sposób zostaną wykorzystane pieniądze z emisji akcji. PBG zasiliło kasę Hydrobudowy kwotą ponad 48 mln zł. Na razie leżą na rachunku bankowym.

Do czasu zarejestrowania podwyższenia kapitału będą się tam znajdować. Pieniądze zostaną przeznaczone na trzy podstawowe cele. Znaczna część zasili kapitał obrotowy spółki. Można powiedzieć, że Hydrobudowa Śląsk borykała się z takim samym problemem co Maxer. Wyraźnie odczuwalny był niedostatek pieniędzy na obsługę już realizowanych kontraktów.

Drugim celem są inwestycje w środki produkcji. Trzecim - wdrożenie systemu informatycznego, który funkcjonuje w PBG, aby techniki wspomagające zarządzanie mogły być zastosowane w całej grupie.

Wkrótce Hydrobudowa ma przeprowadzić kolejną emisję akcji, z której - w przypadku jej powodzenia - może otrzymać do 28 mln zł. Na co zostaną wydane te pieniądze?

W większej części na inwestycje w sprzęt, w środki produkcji. Myślimy o rozszerzeniu działalności Hydrobudowy. Chcemy, żeby była jednostką w grupie, która - korzystając z doświadczenia i potencjału - będzie wykonywać wszystkie prace związane z odwadnianiem, czyli praktycznie brać udział przy wszystkich pracach liniowych. Ponadto w Hydrobudowie jest już w pewnym sensie rozwinięta specjalistyczna działalność polegająca na produkcji urządzeń do ochrony środowiska, czyli m.in. elementów wykorzystywanych przy budowie oczyszczalni ścieków. Chcielibyśmy rozszerzyć produkcję tych urządzeń. Myślimy również o uruchomieniu produkcji konstrukcji stalowych. Lista wszystkich projektów inwestycyjnych i szacunki niezbędnych nakładów inwestycyjnych powinny być gotowe w ciągu dwóch tygodni.

Panie Prezesie, chciałbym jeszcze uzupełnić lukę w Pana życiorysie. Czym Pan się zajmował po odejściu z Maxera, a przed objęciem funkcji prezesa Hydrobudowy Śląsk, czyli przez około rok?

Rezygnację złożyłem w październiku 2004 roku, ale do końca stycznia 2005 roku byłem zatrudniony w Maxerze - wykorzystałem przysługujący mi urlop. W ramach kontraktu podpisanego z Maxerem miałem trzyletni zakaz wykonywania konkurencyjnej pracy, za co jednak miałem otrzymywać 75% dotychczasowego wynagrodzenia. Zrezygnowałem z tego wynagrodzenia, a w zamian nowy zarząd uchylił klauzulę zakazu konkurencji. Rozpocząłem własną działalność gospodarczą, która polegała, między innymi, na doradztwie w zakresie prowadzenia działalności gospodarczej i zarządzania.

Doradzał Pan również PBG?

Zgadza się.

Z lektury zawiadomienia do prokuratury, o którym wspominałem na początku rozmowy, wynika, że zarabiał Pan w Maxerze ponad 70 tys. zł miesięcznie. To więcej niż zarabiają prezesi PBG. Jakie będą Pana zarobki w Hydrobudowie Śląsk?

Porównywalne, porównując nakład pracy i obowiązków. W Maxerze zarząd był jednoosobowy i średnie wynagrodzenie, wliczając w to dodatki i premie, rzeczywiście przekraczało 70 tys. zł. W Hydrobudowie Śląsk mamy trzyosobowy zarząd. Moje obecne wynagrodzenie to 17 tys. zł plus ewentualny udział w przyszłych zyskach spółki.

Mówiąc o udziale w zyskach spółki, ma Pan na myśli wprowadzenie w Hydrobudowie Śląsk jakiegoś programu motywacyjnego?

Nie. Kierownictwo Hydrobudowy ma być włączone do programu menedżerskiego PBG. Mój udział w nim będzie uzależniony od realizowania celów stawianych mi i spółce przez właściciela.

Dziękuję za rozmowę.