Z prof. Elżbietą Mączyńską z Rady Strategii Społeczno-Gospodarczej przy premierze RP rozmawia Jacek Brzeski
Dlaczego pogarsza się sytuacja finansowa polskich przedsiębiorstw?Wyczerpują się proste rezerwy. W kontaktach ze światem tracimy przewagi komparatywne, głównie kosztowe - w tym te, które wynikały z niskich płac. Polskie wynagrodzenia upodobniają się do zachodnich. Mam na myśli przede wszystkim płace menedżerów, ale nie tylko. Najgorsze, że nie zawsze wyższe płace idą w parze z poprawą wyników ekonomicznych.O Polsce nadal mówi się, że przyciąga inwestorów zagranicznych niskimi kosztami pracy. Struktura kosztów naszych przedsiębiorstw nie jest więc chyba taka zła?Oczywiście, jeśli porównać polskie przedsiębiorstwa z niemieckimi, to u nas płace w całości kosztów stanowią wyraźnie mniejszą część. Jednak niemieccy inwestorzy coraz częściej rozglądają się za możliwościami tworzenia nowych miejsc pracy na wschód od Polski, bo tam jeszcze mniej to ich kosztuje.
dokończenie str. 6
Czy jest coś złego w tym, że płace kadry kierowniczej coraz bardziej górują nad wynagrodzeniami pozostałych pracowników?Taka tendencja jest prawidłowa i normalna, musi być jednak budowana na zdrowych podstawach. Żeby nie było wątpliwości - zdziwił mnie projekt poselski, by wynagrodzenia dyrektorów firm państwowych administracyjnie ograniczyć do kilkukrotności średniej pensji. W gospodarce rynkowej takie rozwiązanie jest nieporozumieniem. W większości polskich przedsiębiorstw płace i ich rozmaite obciążenia stanowią mniej niż 20% ogółu kosztów. Wynagrodzenia nawet bardzo dobrze zarabiających dyrektorów stanowią niewielką część kosztów. Stąd wniosek, że finansowej sytuacji przedsiębiorstw nie poprawi sztuczne ograniczanie płac ich szefów. Może ją natomiast poprawić bezpośrednie powiązanie wysokości wynagrodzeń menedżerów z długookresowymi wynikami firm.Taka zależność już chyba obowiązuje w naszych przedsiębiorstwach.Niestety, w wielu firmach ciągle jest ignorowana. Nie będzie obowiązywała, dopóki rady nadzorcze nie będą dostrzegały różnicy między krótko- i długookresowym wynikiem przedsiębiorstwa. Podstawą wynagradzania powinien być wynik długookresowy. Sama znam takich dyrektorów, którzy - by zadowolić radę nadzorczą - z premedytacją wybierają rozwiązania krótkookresowe, choć wiedzą, że na dłuższą metę mogą być szkodliwe. Zachowywaliby się inaczej, gdyby rozliczano ich z efektów długookresowych.Menedżerów ocenia się więc, Pani zdaniem, na podstawie nie tych co trzeba wskaźników?W ocenach tych uwzględniane są przede wszystkim zmiany wskaźników rentowności sprzedaży. Zapomina się o tym, że rentowność spada na przykład wtedy, gdy wybierana jest strategia "mniejszy zysk, większy obrót" - bardzo pożądana w warunkach nasilającej się konkurencji i walki o rynki. Innymi słowy, w Polsce oceniamy przedsiębiorstwa przez pryzmat rentowności obrotu brutto i netto, choć przecież poprawianie tych wskaźników jest nierzadko czynnością banalną - wystarczy, że na przykład ograniczymy wydatki na rozwój. Należy w tym miejscu spytać: a co z długookresową rentownością kapitału albo rentownością majątku?Moim zdaniem, płace menedżerów powinny być przede wszystkim powiązane z najbardziej istotną dla właścicieli wartością rynkową przedsiębiorstwa, a nie z krótkookresowym zyskiem. Uczestniczyłam kiedyś w pracach rady nadzorczej jednego z giełdowych banków. Ruchoma część wynagrodzeń zarządu tego banku została powiązana z wynikami na giełdzie. Co charakterystyczne, kiedy notowania giełdowe spadły, zarząd wystąpił z wnioskiem, by z tej zależności zrezygnować. Rada nadzorcza nie przychyliła się do tej sugestii - zresztą z pożytkiem dla menedżerów, bo wkrótce akcje znowu zdrożały.Czy zachodnioeuropejscy menedżerowie zachowują się racjonalniej niż nasi?Nie zawsze. W Niemczech menedżerowie dość często ograniczają się do tradycyjnie rozumianych inwestycji. Wydają pieniądze kupując grunty, rzeczowy majątek trwały, maszyny i urządzenia. Nie doceniają wagi inweowych. Takie podejście przynosi niekiedy więcej szkód niż pożytków. Ale nie pocieszajmy się. Badanie największych polskich przedsiębiorstw pokazało, że tylko nieliczne mają rozbudowane zespoły analityków, ze znawcami rynku kapitałowego w składzie.Może poprawi tę sytuację zmiana pokoleniowa w zarządach na-szych najpoważniejszych spółek?Częste rotacje personalne bardziej mnie niepokoją niż cieszą. W literaturze zachodniej nawet pięcioletni scenariusz działania zaliczany jest jeszcze do strategii krótkookresowych. Tymczasem liczni polscy menedżerowie na realizację zamierzeń mają 2-3 lata. Ich następcy przeważnie nie nawiązują do strategii poprzedników. Nawiązują natomiast do systemów płacowych, które nie mobilizują ich do myślenia o długoletnich perspektywach firm. W takiej sytuacji nie może być mowy nie tylko o realizowaniu strategii długookresowej, ale nawet rzetelnej krótkookresowej. Podkreślam jeszcze raz, że jest to problem do rozwiązania przez rady nadzorcze. Nie powinniśmy się dziwić, że menedżerowie - jak większość ludzi - wybierają oferowane im rozwiązania łatwiejsze i bardziej intratne - choć z ekonomicznego punktu widzenia często mniej racjonalne.
Dziękuję za rozmowę.
