PKO BP: Udało się zmodyfikować DNA banku

Wywiad ze Zbigniewem Jagiełło, prezesem PKO?BP.

Do końca tego roku ma być znaleziony nowy inwestor dla Alior Banku. Czy ten model bankowości byłby interesujący dla PKO BP?

Strategia rozwoju i model funkcjonowania Alior Banku jest odległy od PKO BP.

Czy plany rozwoju dotyczą tylko polskiego rynku czy bierze pan pod uwagę także rynki zagraniczne?

Do wyjścia za granicę podchodzimy bardziej oportunistycznie niż do akwizycji krajowych. Uważamy, że powinniśmy położyć silniejszy akcent na przejęcia w Polsce ze względu na zmienioną perspektywę makroekonomiczną, która powinna zachęcać do tego typu działań. Natomiast w przypadku wyjścia za granicę musiałaby się pojawić bardzo ciekawa okazja.

Kto jest głównym rywalem w walce o klienta – Pekao czy połączony BZ WBK?

Biorąc pod uwagę aktywa, najbliższego konkurenta dzieli od nas wielkość jednego średniej wielkości banku, od kolejnego – dwa. Rywalizujemy natomiast, jeśli chodzi o standard obsługi czy atrakcyjność oferty.

Jednak w obszarze klientów korporacyjnych PKO BP w ostatnim czasie tracił udziały w rynku, choć do niedawna bank podkreślał, że jest głównym kredytodawcą polskiej gospodarki...

To pokazuje zmiany, jakie nastąpiły w ostatnich trzech latach. W 2009 roku, z powodu szoku, jaki nastąpił na rynkach światowych, zagraniczne centrale polskich banków skupiały się na łagodzeniu skutków kryzysu i prowadziły defensywną politykę, zwłaszcza kredytową. PKO BP zyskał wówczas przewagę i mógł przejmować klientów od konkurentów. Jednak okres takich okazji skończył się w drugiej połowie 2011 roku, kiedy zagraniczni inwestorzy przekonali się, że polski sektor bankowy ma się bardzo dobrze, i odkręcili kurek kredytowy. W efekcie w 2012 roku mieliśmy w tym obszarze wojnę cenową, a my nie chcieliśmy brać w niej udziału i wielokrotnie uznawaliśmy, że marże są za niskie w stosunku do kosztów kapitału. Natomiast teraz wchodzimy w okres spowolnienia i sądzę, że gra na tej części pola będzie bardzo ciekawa.

A jakie są plany dotyczące nowych źródeł przychodów w wariancie rozwoju organicznego?

Jesteśmy w trakcie prac nad aliansem strategicznym w zakresie płatności elektronicznych. Chcemy w ciągu najbliższych miesięcy wybrać partnera technologicznego dla naszej spółki zależnej spośród europejskich lub globalnych graczy i razem rozwijać działalność w Polsce, a jeśli będą możliwości, to również za granicą. Spółka eService ma duży potencjał – już dziś ma ponad 70 tys. terminali i jest jednym z liderów w kraju.

Ważnym wydarzeniem na rynku będzie udostępnienie przez nas płatności mobilnych, docelowo nie tylko naszym klientom. Za pomocą telefonu (i to nie tylko smartphona) będzie można zarówno zapłacić w sklepie, Internecie, jak i wypłacić pieniądze z bankomatu czy oddać drugiej osobie. Zainteresowanie projektem PKO wyrażają także inne instytucje finansowe. Mamy dużą szansę, by stał się o standardem na rynku.

Istotne będzie też poszukiwanie przychodów pozaodsetkowych w obszarach związanych z dystrybucją produktów oszczędnościowych i ubezpieczeniowych, bankowości transakcyjnej i rynkach kapitałowych w bankowości korporacyjnej. Poza tym pamiętajmy, że w polskim sektorze bankowym ok. 10 mln Polaków jest nieubankowionych, a co czwarty klient jest niezadowolony z usług – to mogą być źródła wzrostu w bankowości detalicznej.

Gdy rozmawialiśmy krótko po tym, kiedy został pan prezesem PKO BP, wśród kluczowych celów stawiał pan sobie zmianę DNA tej organizacji. W jakim stopniu się to udało?

Udało nam się zmodyfikować DNA banku w wielu obszarach. Potrafimy dziś doskonale kontrolować koszty, jeśli chodzi o obsługę zdalną (Internet, telefon), jesteśmy w czołówce banków pod względem jakościowym. Dużo trudniejsza jest poprawa standardu w oddziale, i to wymaga dalszej pracy. Podobnie jak proaktywne podejście do klienta. Generalnie w każdej organizacji doskonalenie musi być procesem.

Czy wraz odświeżeniem wizerunku banku udało się przyciągnąć młodych klientów?

Z naszego punktu widzenia najważniejsza jest liczba aktywnych klientów, nie ścigamy się w statystykach na liczbę ROR. To, co udało się w ostatnich trzech latach, to zwiększenie aktywności klientów, co widać po wzroście sumy bilansowej oraz zysku. Realizowane kampanie marketingowe miały na celu pokazanie, że PKO jest także bankiem dla młodych klientów. Ale chcemy być atrakcyjni dla każdego Polaka, poczynając od SKO- wiczów, a na osobach korzystających z bankowości prywatnej kończąc.

Ale czy udało się pozyskać nowych, aktywnych i młodych klientów, którzy wchodzą na rynek pracy i dla banku są bardzo dochodowi?

Aktywnych nowych kont ROR mamy ok 1,3 mln, z czego znaczna część została założona przez osoby młode, dla których PKO staje się bankiem pierwszego wyboru.

Czy oczekuje pan, że w 2O13 roku będziemy mieli wojnę depozytową, np. w związku ze spłatą części zobowiązań polskich banków wobec spółek matek? Pod koniec ubiegłego roku banki oferowały relatywnie wysokie oprocentowanie lokat.?Czy może być to kontynuowane również w tym roku?

W pierwszej połowie 2013 można oczekiwać stabilizacji sytuacji płynnościowej w Polsce, bo ona jest determinowana przez sytuację za granicą. W drugiej połowie 2012 r. uległa ona poprawie, z czego skorzystaliśmy, plasując na rynkach zagranicznych emisje obligacji o równowartości 10 mld zł. Problemy z dostępem do płynności mają małe banki, które nie są w stanie zbierać depozytów od dużych korporacji i mają niewielką sieć placówek, więc muszą oferować wysokie stawki oprocentowania lokat. Obecnie nie ma zagrożenia wojną depozytową także ze względu na słabnącą akcję kredytową, której wzrost w 2013 roku szacujemy w różnych segmentach od 3 do 5 proc., natomiast zmniejszanie linii kredytowych spółek matek nie spowodowało napięcia, jeśli chodzi o płynność w Polsce. Ale jest ono wciąż potencjalne.

Spodziewa się pan tak niskiej dynamiki zarówno w obszarze kredytów dla klientów detalicznych, jak i firmowych?

Pierwszy wyraźny trend to klif inwestycji publicznych, w tym samorządowych, o prawie 20 proc. To oznacza spadek popytu na kredyty inwestycyjne w tym obszarze. Problemem jest nieoptymalny system zamówień publicznych, który powinien być zmieniony. Jeśli udałoby się to zrobić, to przyspieszyłoby to m.in. realizację projektów w sektorze budowlanym. Obserwujemy spadek aktywności małych i średnich przedsiębiorstw, więc liczymy na efekty nowego programu gwarancji portfelowych BGK, który powinien zostać wkrótce uruchomiony. Będzie to zastrzyk aktywności dla małych przedsiębiorstw, które z natury są słabsze kapitałowo i płynnościowo.

Czy złagodzenie zaleceń nadzoru nie spowoduje impulsu do wzrostu w kredytach gospodarstw domowych?

Relacja kredytów hipotecznych do PKB w naszym kraju jest niższa niż średnia w Unii Europejskiej, a potrzeby Polaków wysokie. Przy czym głównym czynnikiem wpływającym na sprzedaż jest zawsze wzrost gospodarczy i sytuacja na rynku pracy. W hipotekach złotowych jest szansa nawet na dwucyfrową dynamikę. Jeśli chodzi o consumer finanse, to mamy tu wysoką penetrację rynku i regulacje, choć obecnie zwłaszcza dla średniej wielkości banków to kluczowy segment do budowania rentowności – stosują one model drogich depozytów i drogich kredytów.

A kredyty dla dużych korporacji?

W obszarze korporacji sektor ma duży potencjał wzrostu, ale nie tylko w kredytach, lecz w obligacjach i bankowości transakcyjnej.

CV

Zbigniew Jagiełło jest prezesem PKO BP od paź- dziernika 2009 r., w 2011 r. został powołany na kolejną kadencję. Wcześniej przez blisko dziewięć lat pełnił funkcję prezesa Pioneer Pekao TFI. W drugiej połowie lat 90. współtworzył PKO/Credit Suisse TFI. Jest absolwentem Wydziału Informatyki i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej.