Spory giełdowe

Jakie są najczęstsze przyczyny konfliktów w spółkach?

Konflikty wpisane są w naturę spółek kapitałowych o wieloosobowej strukturze właścicieli. Postawiona teza, z uwagi na swój wydźwięk, być może nie należy do zbioru tych najbardziej popularnych, lecz w całości pozostaje zgodna z naszymi wieloletnimi obserwacjami jako praktyków. Zmiennymi są tylko stopień prawdopodobieństwa wystąpienia tego zjawiska w konkretnej organizacji oraz czas, gdy może to nastąpić. Jakże wielu klientów nasze pierwsze spotkanie rozpoczyna od słów: „byłem pewny, że mnie taka sytuacja nie spotka”. Karty historii zapisane są konfliktami, o których wszyscy wiedzieli, że nie wybuchną.

Formalną praprzyczyną sporów korporacyjnych pozostaje fakt zorganizowania ich wewnętrznie podług zasady rządów większości. Oznacza ona, że wszelkie decyzje zapadające w tych jednostkach nie wymagają co do zasady jednomyślności, lecz zależą od aprobaty konkretnego rozstrzygnięcia przez odpowiedni procent wspólników czy osób pełniących funkcje w radzie nadzorczej lub zarządzie. Skutkuje to sytuacjami, gdy po przeprowadzeniu głosowania ktoś pozostaje niezadowolony z jego wyniku, a być może nawet rozżalony z uwagi na niewsłuchanie się przez pozostałych współdecydujących w przedstawione przez niego argumenty. Czasem rozbieżności zdań mają miejsce przy sprawach o charakterze drugo- lub trzeciorzędnym z perspektywy przyszłości spółki, i wówczas takie jednostkowe przypadki nie przeobrażają się w sytuacje konfliktowe. Gdy jednak incydentalna niezgoda przybiera rozmiary stanu permanentnego, prawdopodobieństwo sporu korporacyjnego dogania wyższe rejestry skali.

Ujawnienie się natomiast rozbieżności opinii w sprawach fundamentalnych bywa nierzadko katalizatorem rozłamu oraz próby udowodnienia racji z wykorzystaniem mechanizmów prawnych. Wyobraźmy sobie sytuację, w której kilku akcjonariuszy proponuje podwyższenie kapitału zakładowego spółki, z wyłączeniem prawa poboru jej dotychczasowych współwłaścicieli, celem umożliwienia przystąpienia do organizacji nowego inwestora, mającego – wedle założeń inicjatorów przedsięwzięcia – zintensyfikować rozwój działalności jednostki dodatkowymi środkami finansowymi lub własną technologią czy know-how. Taki scenariusz per se będzie miał jednak znaczący wpływ na sytuację wszystkich osób, które do tej pory posiadały zaangażowanie kapitałowe w spółce – w szczególności prowadzić będzie do uszczuplenia ich praw korporacyjnych w konsekwencji konieczności zapewnienia przestrzeni w strukturze właścicieli dla przystępującego partnera biznesowego. Brak akceptacji zakreślonego planu przez jednego z akcjonariuszy, niezależnie, czy wynika z niewiary w sens projektu, niezrozumienia czy podejrzliwości wobec ogłoszonych intencji, może doprowadzić nie tylko do upadku zakreślonej koncepcji (także wówczas, gdy pierwotnie zostanie ona przeforsowana na poziomie walnego zgromadzenia, rady nadzorczej oraz zarządu), lecz skutkować długotrwałym sporem, który rozlewa się z czasem na kolejne płaszczyzny organizacji korporacji. Warto przy tym podkreślić, że z perspektywy przepisów prawa nie ma wielkiego znaczenia, czy kwestionujący plany współwłaściciel spółki uprawniony jest do jednej akcji czy kilkudziesięciu procent jej kapitału zakładowego.

Nie wszystkie konflikty korporacyjne mają oczywistą biznesową przyczynę. Niekiedy wywoływane są one nawet wbrew racjom ekonomicznym. Bo jak ocenić próbę usunięcia z zarządu spółki oraz marginalizacji statutowej akcjonariusza, który przez ostatnie lata z sukcesem mierzonym przez pryzmat sprawozdań finansowych i wartości wypłaconej dywidendy kierował jednostką, w reakcji na to, że bez sympatii wypowiedział się na posiedzeniu rady nadzorczej o pozostałych istotnych akcjonariuszach – (dotychczasowych) „kolegach z liceum”. Albo w drugim kierunku: czy biznesowe podstawy ma przypadek pośpiesznej organizacji posiedzenia rady nadzorczej przez jej przewodniczącego (z naruszeniem terminów statutowych i podczas znanych wszystkim urlopów części jej członków) z zamiarem gruntownej zmiany składu zarządu spółki, chwilę po tym, gdy pani prezes, a prywatnie małżonka szefa organu nadzoru, rzekomo dała wyraz swej daleko idącej sympatii wobec wiceprezesa zarządu? Korporacje tworzone są przez ludzi i wszystkie ich cechy osobiste również przekładają się na losy tych podmiotów, w tym ewentualne erupcje sporów wewnętrznych.

Czy spółki publiczne szczególnie narażone są na konflikty?

Spółki publiczne wyeksponowane są na szereg specyficznych ryzyk związanych ze sporami korporacyjnymi. Wachlarz potencjalnych zagrożeń pozostaje proporcjonalny do ilości regulacji normujących funkcjonowanie tych emitentów w porównaniu ze spółkami prywatnymi, zaś otwarty i do pewnego stopnia anonimowy charakter ich struktury właścicielskiej tylko je potęguje.

Nie bez przyczyny w ramach podmiotów, których akcje są wprowadzone lub dopuszczone do obrotu na rynku zorganizowanym, zdarzają się najbardziej spektakularne przypadki konfliktów korporacyjnych. To bowiem w odniesieniu do nich znane są sytuacje, gdy na pięć minut przed planowaną godziną rozpoczęcia obrad walnego zgromadzenia, podczas którego ma nastąpić całościowa zmiana składu rady nadzorczej (posiadającej kompetencję do osobowego kształtowania zarządu), spółce doręczone zostaje postanowienie sądu okręgowego zawierające zakaz uwzględniania głosów oddawanych na forum organu właścicielskiego przez większościowego akcjonariusza. Wówczas te pięć, może dziesięć minut oraz podjęte w ich czasie decyzje rozstrzygają o utrzymaniu dotychczasowego status quo lub rzeczywistej, i niekiedy długotrwałej, zmianie kontroli nad jednostką. Raporty bieżące pełne są opisów zdarzeń, gdzie profesjonalizm i opanowanie doradców prawnych emitenta ważyły o losach organizacji.

Akcjonariusze spółek publicznych, jeśli tylko reprezentują odpowiedni udział w ogólnej liczbie głosów, dysponują instrumentem kontroli ich działalności, który pozostaje poza zasięgiem współwłaścicieli spółek niegiełdowych. Mechanizm, o którym mowa, polega na uprawnieniu do zainicjowania badania określonego zagadnienia dotyczącego jednostki przez biegłego wybranego w tym celu przez wnioskodawcę. Ustawodawca nie zakreśla dopuszczalnych granic przedmiotowych takiego realizowanego ad hoc audytu, pozostawiając to rozsądkowi, racjonalności oraz ostatecznie uznaniu sądu będącego najwyższą instancją w ramach właściwej procedury. Instytucja rewidenta do spraw szczególnych, bo taką nazwę nosi ten instrument, bywa niezmiernie pożyteczna, gdy w spółce identyfikowane są przez akcjonariuszy przypadki wątpliwego prowadzenia jej spraw. Czy bywa nadużywana? Znany jest nam przypadek, w którym znaczący akcjonariusz – aktywnie współkształtujący dotychczas skład rady nadzorczej oraz akceptujący historycznie bez zastrzeżeń wszystkie sprawozdania finansowe emitenta – nagle poróżnił się z pozostałymi partnerami biznesowymi i zaczął forsować przeprowadzenie dokładnego i kosztownego badania inwestycji realizowanych przez spółkę na przestrzeni ostatnich… 17 lat. Inny przykład: akcjonariusz inicjujący liczne postępowania sądowe, w ramach których emitent pozostaje pozwany, domaga się przeprowadzenia ad hoc audytu mającego zbadać jakość świadczenia na rzecz spółki usług doradztwa prawnego przez kancelarię reprezentującą ją w sporach z tym inwestorem.

Przypomnieć trzeba, że akcjonariuszom i potencjalnym inwestorom spółek publicznych gwarantuje się prawnie niezwłoczny dostęp do bieżących informacji o emitencie w każdym najistotniejszym aspekcie jego funkcjonowania. Ta fundamentalna zasada rynku zorganizowanego odnosi się również do zdarzeń towarzyszących sporom korporacyjnym. W konsekwencji, w przypadku konfliktu zmaterializować się może wobec jednostki również znaczące ryzyko wizerunkowe, które wymaga szczególnego zarządzenia.

Jak spółka może się zabezpieczyć przed ewentualnymi sporami?

Odpowiednia dokumentacja wewnętrzna spółki oraz właściwe organizowanie procesów zachodzących w organizacji to podstawowa recepta na zachowanie stabilności korporacyjnej. Wielu konfliktom udałoby się zapobiec, gdyby zawczasu poświęcić kilka chwil na optymalne przygotowanie choćby statutu emitenta, w sposób przewidujący mogące wystąpić w przyszłości zagrożenia. Przepisy prawa dostarczają szeregu mechanizmów, które właściwie zestrojone mogą po prostu nie zostawiać przestrzeni niezbędnej do wykiełkowania sporu lub skutkować swoistym autorozbrojeniem napięcia, gdyby jednak zostało ono wygenerowane.

Wielu akcjonariuszy postrzega dokumenty korporacyjne jako zestandaryzowaną i wymaganą ustawą zaledwie „papierową” bazę funkcjonowania spółki i nie dostrzega w nich właśnie swoistej szczepionki chroniącej przed destrukcyjnym konfliktem mogącym zainfekować ich organizację. Pamiętać trzeba również o tym, że żaden statut nie powinien być dany spółce raz na cały okres jej „życia” – rzeczywistość, zarówno ta biznesowa, jak i prawna, nieustannie się zmienia, co powinno znaleźć odzwierciedlenie w aktualizacji omawianej konstytucji korporacyjnej.

Żadnej spółki, a tym bardziej tej mającej status „publicznej”, nie stać na półśrodki oraz obniżenie skrupulatności. Reguła ta odnosi się również bezpośrednio do akcjonariuszy. Osoby inicjujące spory często wykorzystują najmniejsze niedociągnięcie w organizacji procesów wewnętrznych w emitencie, by w końcu przeprowadzić długo planowaną ofensywę. Rutyna oraz powtarzalność bywają największymi wrogami stabilności ładu korporacyjnego.

Fakt, że nikt przez dłuższy czas nie kwestionował określonej – bazującej na, powiedzmy, liberalnym podejściu do przepisów prawa – praktyki w spółce, nie oznacza wcale, że na konkretnym walnym zgromadzeniu nie pojawi się akcjonariusz celnie punktujący te wątpliwe uproszczenia. Problem polega jednak na tym, że takie wystąpienie nie ma najczęściej charakteru znaku ostrzegawczego, którego pojawienie się daje czas na poprawę, lecz stanowi pierwszy krok już po przekroczeniu Rubikonu.

W przyrodzie nie występuje powtarzalny, na zasadzie ksera, schemat sporu korporacyjnego. Specyfika każdej spółki niuansuje przygotowania oraz właściwe zachowanie wszystkich aktorów konfliktu. Pewne jest tylko, że zapobiegliwość – również w tej materii – pozostaje mniej kosztowna niż odwracanie ewentualnych konsekwencji.