"Uniesienie nowością" sprzyja notowaniom

Wprowadzanie nowych produktów na rynek daje firmom największe szanse na rozwój, umocnienie pozycji i dostęp do kapitału. Amerykańscy ekonomiści wyliczyli, że już samo ogłoszenie przez spółkę zamiaru poszerzenia oferty powoduje wzrost jej kursu średnio o 0,25%.

Dla powstających firm wprowadzanie nowości (launching) jest ważne, bo stanowi przepustkę na rynek. Z kolei przedsiębiorstwom dojrzałym, często liderom w swoim sektorze, pozwala na zachowanie pozycji. Kto na innowacje się nie decyduje, może mieć pewność, że skorzysta na tym konkurencja.

Bill Gates i inni

Przykładów, że warto inwestować w spółki innowacyjne, nie brakuje. Pierwszy z brzegu: Microsoft Corporation. Firma, zanim zadebiutowała na giełdzie w 1986 r., miała już na koncie kilka nowych produktów, które zostały bardzo pozytywnie przyjęte przez rynek. Chodzi np. o pierwszy język programowania dla komputerów osobistych BASIC, system operacyjny MS-DOS, a od 1985 r. - pierwszy graficzny system operacyjny Microsoft Windows.

Innowacyjność Microsoftu spowodowała, że inwestorzy obdarzyli spółkę pełnym zaufaniem. Kurs podczas pierwszej sesji wyniósł 21 dolarów. Debiut został uznany za jeden z najlepszych w czasie dekady.

Zdobyty kapitał oraz doświadczenie zaprocentowały w kolejnych latach, kiedy Microsoft wprowadzał na rynek następne wersje Windowsa, a także nowe produkty: pakiety biurowe z rodziny Office, przeglądarkę internetową Internet Explorer, języki programowania czy specjalistyczne oprogramowanie dla przedsiębiorstw.

Inwestycje Microsoftu w nowe produkty trwają do dziś. W minionym roku koncern starał się o rejestrację 2 tysięcy patentów. To tłumaczy wzrost przychodów o 14%, do 36,8 mld USD w roku obrotowym zakończonym 30 czerwca. Obecnie wartość marki Microsoft jest szacowana na ponad 61 mld dolarów, co daje jej drugą pozycję na świecie, tuż po Coca-Coli.

Również wszystkie przełomowe wydarzenia w dziejach firmy Apple wiązały się z nowymi produktami. Ta kalifornijska korporacja objawiła się jako jeden z pierwszych producentów komputerów osobistych. Prawdziwą sensacją stał się w 1977 r. produkowany masowo Apple II - komputer z kolorową grafiką, pamięcią, którą można było rozbudowywać, i plastikową obudową. Dzięki niemu jego twórcy - Wozniak i Jobs - wyprowadzili się z garażu, w którym znajdowała się ich pierwsza pracownia. W 1980 r. ich firma zatrudniała już kilka tysięcy osób. Pojawili się w niej też pierwsi silni inwestorzy.

Gdyby jednak nie nowe produkty, Apple nie przetrwałby do obecnych czasów, w każdym razie na pewno nie w tak dobrej kondycji. Apple zanotował w 2004 r. największy - 24-procentowy - wzrost wartości marki. Na liście najbardziej wartościowych marek, sporządzonej przez BusinessWeek, zajął 43. pozycję. Wprowadzenie odtwarzaczy iPod i komputerów iMac sprawiło, że przychody firmy wzrosły w 2004 r. o jedną trzecią. W drugim kwartale br. spółka Apple Computer zarobiła - głównie dzięki ogromnej popularności iPoda - 320 mln dolarów - najwięcej w historii i pięciokrotnie więcej niż rok temu.

Wprowadzenie na rynek Mac OS X stało się pretekstem do opublikowania w BusinessWeek Online raportu dotyczącego rozwoju Apple. Autorzy przeanalizowali w nim m.in. notowania giełdowe firmy.

Wnioski? Bardzo dobrze sprzedający się iPod i atrakcyjny nowy iMac w równym stopniu przyczyniają się do wzrostu udziału Apple w rynku IT, jak i do wzrostu notowań firmy.

Znaczenie nowych produktów dla rozwoju firm można prześledzić także na przykładach z bardziej tradycyjnych branż, np. medialnej. Jednym z najbardziej innowacyjnych jej przedstawicieli jest Walt Disney Company.

Marzyć, wierzyć, odważyć się, wykonać - oto cztery filary, na których opiera się sukces Walta Disneya. Sztandarowy produkt firmy - Myszka Miki - wszedł na rynek w 1928 r., a niecałe 10 lat później powstał pierwszy pełnometrażowy film Disneya. Dalszą ekspansję umożliwiło wejście na giełdę. Dzięki pieniądzom ze sprzedaży akcji, Walt Disney nie poprzestał na filmach, choć w tym przypadku także jeden pomysł gonił kolejny.

W 1955 r. Disney otworzył pierwszy park tematyczny - Disneyland. Dziś firma posiada wiele innych. The Walt Disney Company to także studia filmowe, studia nagrań, sieć telewizyjna i radgrupa wydawnicza, internetowa oraz sklepy marki Disney. Disney jest drugą na świecie korporacją medialną (po Time Warner).

To tylko marketing

Pozytywny wpływ launchingu na wartość firmy potwierdzają badania naukowe. Amerykańscy naukowcy - Koen Pauwels, Jorge Silva-Risso, Shuba Srinivasan i Dominique M. Hanssens - przeprowadzili analizę rynku motoryzacyjnego w latach 1996-2002. Skupili się na sześciu głównych koncernach: Chrysler, Ford, General Motors, Honda, Nissan oraz Toyota (ich udziały w amerykańskim sektorze samochodowym wynoszą 86%). W badaniach porównywano wpływ launchingu i promocji sprzedażowych na rozwój przedsiębiorstwa.

Wyniki wskazują, że wprowadzenie nowych produktów na rynek wywarło pozytywny wpływ na wartość rynkową 78% firm, podczas gdy promocje okazały się na dłuższą metę czynnikiem negatywnym dla ponad 60%. Zdaniem naukowców, inwestorzy postrzegają promocje cenowe jako sygnał, że firma została w tyle w innowacyjnym wyścigu.

Zgodnie z badaniami, inwestorzy chętniej finansują przedsiębiorstwa, które celują w szybko rozwijający się segment. Wiążą z taką inwestycją nadzieje na szybkie i duże zyski. Zależność odwrotnie proporcjonalna zachodzi natomiast między poziomem koncentracji rynku a wpływem nowych produktów na ocenę wartości firmy.

Na nasyconych rynkach konkurencja bardzo szybko, wręcz agresywnie, reaguje na innowacje. Dlatego spółki operujące w takich segmentach rzadziej są celem inwestycji. Ta reguła nie potwierdza się jednak w przypadku produktów, które wykorzystują pionierskie technologie czy wynalazki. Takie produkty - bez względu na dynamikę i stopień koncentracji rynku - w największym stopniu przyciągają uwagę inwestorów. Choć ryzyko jest tutaj wyższe, większe są też przewidywane zyski. Nowy, pionierski produkt stanowi też sygnał, że firma jest ważnym zawodnikiem w wyścigu innowacyjnym. O tym, że taka pozycja się opłaca, przekonują autorów badań liczne przykłady z rynku motoryzacyjnego. W tym kontekście można wymienić sukces samochodu Lexus RX 300, pierwszego luksusowego modelu SUV wprowadzonego przez Toyotę czy auta Lincoln Blackwood, będącego połączeniem luksusowej maszyny klasy SUV i tradycyjnego pick-upa.

Innowacyjny produkt nie musi od razu przynieść zysku. Wystarczy, że jest jego zapowiedzią. Dlatego tak duże emocje towarzyszyły wprowadzeniu przez Toyotę modelu Prius - pierwszego auta, pod którego maską kryje się silnik spalinowy i elektryczny. Samochody takie są uważane za pojazdy przyszłości, bo zużywają niewiele paliwa i są przyjazne środowisku. Prace nad nimi prowadzi większość koncernów motoryzacyjnych, ale to Toyota jako pierwsza odważyła się wprowadzić je na szerszą skalę. Biorąc to pod uwagę, nie należy się dziwić najwyższej wśród koncernów samochodowych pozycji Toyoty pod względem wartości rynkowej.

Biznes robiony z głową

Jak pokazują wyniki badań, launching trzeba robić z głową. Po pierwsze, produkt musi rzeczywiście zawierać element nowości i wyróżniać się na tle oferowanych przez konkurencję. Po drugie, novum musi zostać klientom należycie zakomunikowane. Odpowiednio przeprowadzona kampania reklamowa powinna też oddziaływać na inwestorów, sugerując im, że launching przyniesie duże zyski.

Po trzecie, trzeba pamiętać, że rezygnacja z inwestycji w nowości po osiągnięciu pozycji lidera w sektorze może spowodować, że mniejsi gracze zepchną firmę z tronu. Konkurencja tylko czeka na zaprzestanie działań innowacyjnych. Liderzy mniej chętnie decydują się na wprowadzanie nowych produktów w obawie przed kanibalizacją istniejących wyrobów. Poza tym, odczuwają w tym zakresie mniejszą presję ze względu na silną pozycję.

Podobne wnioski płyną z badań przeprowadzonych przez B.L. Bayusa, G. Ericksona i R. Jacobsona, a dotyczących przemysłu komputerowego. Pokazują one ponadto, że wprowadzanie nowych produktów przekłada się na atrakcyjność przedsiębiorstw dla inwestorów. Autorzy raportu przywołują ekspertyzy amerykańskich ekonomistów (Chaneya, Devinneya i Winera), publikowane na łamach magazynu "Fortune". Zgodnie z nimi, przedsiębiorstwa innowacyjne zapewniają najwyższą stopę zwrotu.

Polska może być innowacyjna

Polskim rynkiem rządzą takie same prawa, jak innymi. W naszym kraju jest sporo firm, które dawno zrozumiały, że "kto mądrze inwestuje w nowość, ten wygrywa". Jeden ze świeższych przykładów skutecznego launchingu to gdańskie LPP i stworzone przez tę firmę marki - Reserved oraz Cropp.

W 1999 r. spółka dostrzegła niezagospodarowaną niszę - miejsce dla dużej sieci sklepów odzieżowych o zróżnicowanym asortymencie. Wtedy powstał pierwszy salon Reserved. Firma zadebiutowała na giełdzie w 2001 r., a zastrzyk gotówki przeznaczyła na dalszy rozwój sieci. W ubiegłym roku LPP otworzyło pierwszy sklep marki Cropp. W 2004 r. grupa LPP osiągnęła około 550 mln zł przychodów i prawie 43 mln zysku netto. W bieżącym roku jej sprzedaż zaplanowano na 750 mln zł, a zysk na 60 mln zł. Kurs akcji z 48 zł podczas debiutu wzrósł do ok. 860 zł.

Warto zwrócić uwagę także na losy innej polskiej firmy odzieżowej - Vistuli. Otrzymała ona nagrodę Gazety Giełdy PARKIET w kategorii "Najlepsza inwestycja w spółkę giełdową w 2004 r.", a także nagrodę Prezesa Zarządu GPW za najwyższą stopę zwrotu wśród spółek z indeksu WIG w 2004 r. Choć jeszcze niedawno firma borykała się z poważnymi kłopotami, dzięki nowej strategii (odejście od produkcji i skupienie się na zarządzaniu markami) odbiła się od dna.

Najbliższe plany Vistuli dotyczą sprzedaży odzieży sportowej Murphy&Nye, która będzie oferowana w odrębnych sklepach. Spółka zaczęła także produkcję tańszych garniturów o nazwie Luigi Vesari dla potrzeb rynku hurtowego, z myślą o klientach w mniejszych miastach. Krótko mówiąc, Vistula stawia na launching - pielęgnuje swą pierworodną markę, ale jednocześnie wchodzi na rynek z nowymi.

O tym, że polskie firmy rozumieją znaczenie nowych produktów, świadczą dane na temat liczby telewizyjnych kampanii launchingowych. W 2004 r. było ich o ponad 30% więcej niż w 2003 r. W sumie reklamodawcy wydali w zeszłym roku na kampanie launchingowe 1,9 mld zł (źródło: DEMO Effective Launching, na podstawie analizy danych z badań telemetrycznych TNS OBOP).

Najwięcej nowości zanotowano w Polsce w 2004 r. w takich sektorach, jak: rozrywka, kultura i edukacja - 221 (rok wcześniej - 175), żywność - 170 (155) i sprzedaż - 148 (133). Zdecydowanie najwięcej na kampanie launchingowe wydali przedsiębiorcy z sektorów: higiena i pielęgnacja ciała - 461 mln zł (w 2003 r. ok. 378 mln zł), żywność - 443 mln zł (507 mln zł) i telekomunikacja - 301 mln zł (239 mln zł).

W tym samym czasie na rynku amerykańskim i kanadyjskim wprowadzono 33 185 nowych produktów w następujących branżach: żywność, napoje, zdrowie i pielęgnacja ciała, artykuły gospodarstwa domowego i produkty dla zwierząt (źródło: Productscan). Od 2000 r. liczba ta zwiększyła się o 1753, czyli o ponad 5,5%.

Jeśli chodzi o nasz rynek, są też niepokojące sygnały. Na badania i innowacje przeznaczamy najmniej spośród krajów OECD. Z niedawnych badań PKPP Lewiatan i GUS, dotyczących źródeł konkurencyjności sektora małych i średnich firm, wynika, że tylko 2% podmiotów zamierza w najbliższej przyszłości rozszerzyć skalę prac badawczo-rozwojowych i działalności innowacyjnej.

Tymczasem wszystkim, przedsiębiorcom, konsumentom i inwestorom przydałoby się "uniesienie nowością".

Druga strona medalu

W dzisiejszych czasach pomyślne wprowadzenie nowego produktu na rynek to niezwykle trudne zadanie. Jak pokazują statystyki, w zależności od branży, od 33% do 90% nowości co roku znika z półek sklepowych.

Jedna z najbardziej kosztownych pomyłek, jeśli chodzi o launching, wiąże się z nazwą Iridium. Ta globalna sieć telefonii przenośnej umożliwiała - dzięki 66 satelitom krążącym na niskich orbitach - rozmowy z każdego miejsca na Ziemi. Prekursorski projekt zakończył się klapą finansową. Powodem była m.in. konkurencja ze strony rozbudowanej sieci telefonii GSM, z której można korzystać w większości miejsc na świecie. Zawiódł także marketing i dystrybucja sprzętu. Same aparaty telefoniczne były ciężkie i niezgrabne, a do tego nie działały wewnątrz budynków. Projekt Iridium autorstwa Motoroli kosztował 5 mld dolarów. Zaczął działać w 1998 r. Bankructwo ogłoszono w 1999 r.

Brutalna rzeczywistość rynkowa pokonała także wiele innych firm, których produkty znikały z półek, zacierając się w pamięci klientów. Kto dziś pamięta np. o brytyjskiej firmie internetowej Boo.com, zajmującej się sprzedażą odzieży? Powstała w latach 90. na fali wielkiej popularności wirtualnych przedsiębiorstw. W 2000 r. zadecydowano o jej likwidacji. Wśród głównych przyczyn porażki Boo.com można wymienić niefunkcjonalnie zaprojektowaną stronę www, błędy w zarządzaniu oraz brak komunikacji pomiędzy poszczególnymi działami. Doprowadziło to m.in. do zaprzepaszczenia potencjału głośnej i drogiej kampanii reklamowej (promocja ruszyła, choć strona internetowa nie była jeszcze gotowa). Podobny los spotkał największy internetowy sklep z zabawkami - eToys, który ogłosił bankructwo w 2001 r. Sklep rozpoczął działalność w 1997 r. Firma była przygotowana do obsługi zamówień o wartości 1 mld dolarów rocznie. Problemy zaczęły się, kiedy największy amerykański tradycyjny sklep z zabawkami, Toys"R" US, nawiązał współpracę z liderem sprzedaży detalicznej w sieci - Amazon.com. Marketingowych klap nie ustrzegły się również wielkie światowe korporacje. Za przykład może posłużyć samochód Edsel, wyprodukowany przez Forda. Powodów niepowodzenia było wiele. Zawiodła reklama: rozbudziła wielkie oczekiwania wobec samochodu, którym pojazd następnie nie sprostał. Poza tym popularności Edsela nie zwiększyła wysoka cena i wysokie koszty eksploatacji, zwłaszcza że był to czas recesji w USA. Edsel pojawił się na amerykańskim rynku w 1957 r. Jego produkcji zaniechano już w 1959 r. Niepowodzeniami kończyły się także launchingowe starcia Coca--Coli i Pepsi. Ich nowości, jak New Coke, Crystal Pepsi, Pepsi Blue, nie pomogły im znacząco wyprzedzić konkurencji. Przykłady produktów, które przeminęły z wiatrem, można też znaleźć na polskim rynku. W 2001 r., po zaledwie roku działalności, w niepamięć odszedł portal Arena.pl. Nie udało mu się strącić z podium "wielkiej trójki" - Interii, Onetu, WP, ani wejść na giełdę, co doprowadziło do kłopotów finansowych i likwidacji. Przejadła się też m.in. margaryna Kama, która zniknęła ze sklepowych półek.

Dyrektor generalny

Demo Effective Launching