Integracja przed kolejnym skokiem

Z Krzysztofem Sędzikowskim, prezesem Grupy Boryszew, rozmawia Tomasz Brzeziński

Akcje spółek, np. Boryszew, Impexmetal, kontrolowanych przez Romana Karkosika, jednego z najbogatszych Polaków, ostatnio cieszą się dużym zainteresowaniem inwestorów, co przekłada się na zwyżkę ich kursów. Skąd to się bierze?

Nie wiem. To pytanie raczej do inwestorów. Dla nas jest to dobra prognoza. Bo być może część z nich kupuje akcje z myślą o długoterminowej inwestycji. Boryszew też niedawno dokupił niewielki pakiet Impexmetalu...

Pojawiły się sugestie, że transakcja miała związek z wejściem w życie nowych regulacji, dotyczących rynku kapitałowego?

Kupiliśmy ten pakiet z kilku powodów. Po pierwsze, uważamy, że jest to dobra inwestycja. Po drugie, tu ma pan rację - ze względu na nowe prawo. Po trzecie, zrobiliśmy to w związku z planowaną fuzją Boryszewa i Impexmetalu.

Czy podjęto już decyzje, jak to połączenie będzie przebiegać?

Precyzujemy ostatnie szczegóły, dlatego proszę mi wybaczyć, ale nie mogę jeszcze precyzyjnie wypowiedzieć się na ten temat. Musimy rozstrzygnąć jeszcze kilka kwestii prawnych. A jako że dopiero od kilkunastu dni mamy nowe regulacje rynku kapitałowego i, niestety, brakuje rozporządzeń wykonawczych, potrzebujemy jeszcze trochę czasu. Jedno jest pewne. Połączenie, zgodnie z poprzednimi deklaracjami, nastąpi przez przejęcie Impexmetalu przez Boryszew.

Czy planowana jest inkorporacja spółek córek?

Nie. Wprawdzie Elana i Oława są oddziałami Boryszewa, ale mają pełną biznesową samodzielność.

Rozumiem, że nie będzie np. oddziału Aluminium Konin?

Nie. Proponowana przeze mnie koncepcja zarządzania grupą zakłada przyznanie dużego zakresu kompetencji i samodzielności operacyjnej zarządom spółek córek. Dlatego też absolutnie nie ma mowy o pogłębianiu procesu inkorporacji.

Rozumiem, że z wprowadzaniem nowego modelu organizacyjnego grupy zostanie przeprowadzony audyt menedżerski we wszystkich spółkach grupy Impexmetalu.

Fuzja oznacza, że powstanie jeden zespół zarządzający. Teraz rzeczywiście trwa przegląd kadr w przejętym kilka miesięcy temu Impexmetalu. Osoby, które nie spełniają kryteriów, są wymieniane na bardziej kompetentne. Osobiście jestem zwolennikiem podejścia funkcjonalnego - najpierw powinna powstać strategia, zostać określone cele, do realizacji których będą dopiero dobierani konkretni menedżerowie. Wdrażając strategię grupy Boryszew chciałbym oprzeć się na bardzo kompetentnych zarządach w spółkach naszej grupy. Członkowie zarządów będą motywowani systemem wynagrodzeń, premiującym dobre wyniki finansowe. Dobrze realizowana polityka kadrowa bywa brutalna, ale jeśli ktoś nie spełnia postawionych przed nim celów, musi liczyć się z tym, że zastąpimy go kimś innym.

Czy model, w oparciu o który będzie funkcjonować grupa Boryszew, jest już gotowy?

W zasadzie tak. Po fuzji Boryszewa i Impexmetalu, spółką będzie kierować niewielki, liczący 12-15 osób zespół, który określiłbym jako holding strategiczno-finansowy. Nie będziemy centralizować funkcji operacyjnych, np. sprzedaży - one pozostaną w wyłącznej gestii spółek parterowych. Grupa Boryszew jest wielobranżowym holdingiem. Dlatego taka centralizacja, moim zdaniem, nie da większych efektów. Oczywiście, będzie dochodzić do integracji pewnych funkcji np. w spółkach miedziowych, ale już wykluczam sztuczne łączenie np. ich działów dystrybucji z odpowiednikami w spółkach operujących np. w branży aluminiowej, co miało miejsce wcześniej w Impexmetalu.

Czy powstanie struktury holdingowej oznacza, że planowane jest powołanie podatkowej grupy kapitałowej?

Nie wykluczamy, że zdecydujemy się na taki krok w przyszłości. Dzisiaj jest jednak trochę za wcześnie, aby o tym mówić.

Wróćmy na chwilę do supergrupy, która ma kierować grupą Boryszew. Czy będzie to typowy kilkunastoosobowy zarząd, w którego skład wejdą wybrane osoby z kierownictwa poszczególnych spółek, czy też planuje Pan zatrudnienie analityków, specjalistów od kontrolingu itd.W gestii tego zespołu powinny być trzy obszary: strategia, rozwój i finanse. Chcę, aby osoby w nim zasiadające miały poprzez proces planowania strategicznego, a także zasiadanie w radach nadzorczych spółek zależnych, wpływ na to, co będzie się w nich dziać. Uważam też, że powinniśmy mieć wpływ na decyzje dotyczące wydatków rozwojowych w spółkach z grupy. Wyrazimy na nie zgodę pod warunkiem zagwarantowania osiągnięcia określonego zwrotu z inwestycji, a także osiągnięcia dzięki niej poprawy wyników finansowych. Wiąże się to z zarządzaniem strumieniem inwestycji - i tu zasada jest prosta. Pieniądze będziemy kierować do sektorów, które charakteryzują się wyższą efektywnością, tak by maksymalnie zadowolić naszych akcjonariuszy. Aby to dobrze robić, powinniśmy mieć również kontrolę nad finansami grupy, m.in. przez budżetowanie spółek, comiesięczne monitorowanie wykonania planów, a później także tworzenie planów długoterminowych.

Czy może Pan już zdradzić, jakiej efektywności oczekujecie od spółek córek i na jaki zwrot z inwestycji będą mogli liczyć akcjonariusze Boryszewa?

Jeszcze nie. Na razie spółki są na etapie budżetowania na przyszły rok. Sądzę, że po weryfikacji biznesplanów będziemy mogli przekazać te informacje rynkowi na przełomie stycznia i lutego przyszłego roku.

O ile, tak intuicyjnie, mogłyby poprawić się wyniki?

Pewne rezerwy proste zostały już uwolnione. Nadal jednak można bardzo wiele zrobić, co na pewno przełoży się na wyniki. Liczę także, że dzięki skrupulatnemu planowaniu finansowemu, uda się nam ustabilizować wyniki. Zarządy spółek zależnych będą mieć obowiązek realizowania wyznaczonych celów. Jeśli np. ze względu na czynniki niezależne od firm, wypracowanie zaplanowanych wyników będzie utrudnione, zarządy muszą informować o tym bez żadnych opóźnień. Menedżerowie spółek z grupy będą w takich sytuacjach zmuszeni do podjęcia działań naprawczych, np. przeprowadzić cięcie kosztów lub zamrozić czasowo inwestycje tak, by ostateczne wyniki nie odbiegały od planu.

Czy opisany sposób zarządzania grupą był jednym z warunków, jakie postawił Pan Romanowi Karkosikowi, godząc się na przejście do Boryszewa?

Zanim ostatecznie przyjąłem propozycję, dość długo, bo około pół roku, rozmawiałem z panem Karkosikiem. Przede wszystkim o pomyśle na zarządzanie grupą. Jak sądzę, przedstawiona przeze mnie strategia została doceniona. Ja znam się na zarządzaniu dużymi strukturami, ich restrukturyzacji, która ma prowadzić do zwiększenia efektywności. Mnie z kolei podoba się sposób, w jaki pan Karkosik podchodzi do rozwoju biznesu. Wygląda na to, że się uzupełniamy.

Roman Karkosik często zaskakuje rynek decyzjami inwestycyjnymi. Niedawno poinformował, że zamierza wejść w branżę alkoholową, wcześniej interesował się m.in. Kopeksem. Ostatnio spekuluje się o jego planach przejęcia kontroli nad Ciechem. Nie obawia się Pan, że któregoś dnia dowie się Pan, że grupa Boryszew powinna poszerzyć się o np. branżę alkoholową?

Boryszew jest spółką akcyjną, w której obowiązują zasady ładu korporacyjnego. Roman Karkosik jest członkiem rady nadzorczej Boryszewa i może przedstawiać zarządowi swoje pomysły biznesowe. Po akceptacji przez zarząd, pomysły Romana Karkosika muszą jeszcze uzyskać poparcie rady nadzorczej, a w tej zasiada trzech niezależnych członków.

Z pewnością pan Roman Karkosik ma ogromny pozytywny wpływ na grupę Boryszew - to właśnie m.in. dzięki jego decyzjom inwestycyjnym jest ona teraz tak dużą grupą przemysłową. A odnosząc się do spekulacji, to zwracam uwagę, że w strategię naszego rozwoju wpisane jest przejmowanie spółek z branż, w których działamy, a więc chemicznej i metalowej.

Część grup przemysłowych stara się stosować integrację pionową, czyli poprzez zakup kolejnych spółek próbuje przejąć możliwie pełną kontrolę na całym procesem produkcji, od pozyskania surowców do wyrobu finalnego. Czy takie plany funkcjonują również w Grupie Boryszewa? Co do zasady: nie. Wszystko musi mieć swoją miarę i dlatego w stosowaniu integracji pionowej powinniśmy być ostrożni. W innym razie, w skrajnym przypadku, musielibyśmy kupić sobie społeczeństwo, czyli klientów. Jeśliby zastosować integrację pionową, to grupa Boryszew, która specjalizuje się w wytwarzaniu półproduktów, powinna kupić swojego odbiorcę. Ale tym samym zaczniemy wówczas konkurować z innymi naszymi klientami. Ich reakcja może być dla spółki negatywna. Mogą, uznając, że nie będą wspierać konkurenta, zaprzestać dotychczasowej współpracy. Na pewno jednak będziemy stosować integrację pionową wybiórczo, np. przy udoskonalaniu naszych produktów. Przykładem jest inwestycja Huty Aluminium Konin w walcownię blach na zimno, która umożliwi nam wejście w nowe, atrakcyjne segmenty rynku. Moim zdaniem, bezpieczniejszy i korzystniejszy jest rozwój poziomy - poprzez wchodzenie w kolejne obszary czy branże. Choć, oczywiście, nie może ich być zbyt wiele, na pewno nie kilkanaście, bo wówczas łatwo utracić nad tym kontrolę.

Rozumiem, że bezpieczniej skupić się na kilku branżach?

Tak.

Według przedstawionej niedawno koncepcji rozwoju, w ramach grupy ma funkcjonować sześć jednostek biznesowych. Czy oznacza to, że ich liczba się zwiększy? I kiedy? Czy z przejmowaniem kolejnych podmiotów zaczekacie, aż powstanie w pełni zintegrowana struktura?

Przejmowanie kolejnych firm jest, jak mówiłem już wcześniej, wpisane w naszą strategię. Grupa Boryszew powstała właśnie w wyniku takich działań, dlatego chcemy i będziemy je kontynuować. Musimy jednak zmienić kryteria - nie powinniśmy zajmować się kupowaniem małych podmiotów, no chyba że wyraźnie pasują do strategii rozwoju naszych spółek liniowych, pozwolą zwiększyć ich wartość. Teraz nasza uwaga powinna się skupić przede wszystkim na przejmowaniu średnich i dużych firm. Na razie jednak należy dokończyć integrację, skupić się na poprawie wyników poszczególnych spółek - grupa musi być generatorem wartości i pieniędzy, lepszym niż była do tej pory. Jeśli to się nam uda, a nie widzę zagrożeń, to decyzje w sprawie kolejnych akwizycji powinny zapaść nie później niż za pół roku. Oczywiście, jeśli nadarzy się wcześniej jakaś okazja, nie zamierzamy jej odpuszczać.

Jakie przychody musi osiągać firma (kandydat do przejęcia), by znaleźć się w polu Waszego zainteresowania?

Nie chcę podawać określonych wartości. Nie jesteśmy bowiem funduszem inwestującym według kryterium przychodów - np. tylko w spółki o sprzedaży powyżej 50 mln USD. Ale jeśli miałbym podać jakieś przykłady, to dobrym jest Impexmetal.

W takim razie może to być także Ciech.

Biorąc pod uwagę przychody, to na pewno. Zresztą Ciech, biorąc pod uwagę profil działalności, w pewnym stopniu pasowałby też do naszej grupy.

A więc jednak?

Nie mówimy nie. Ale w branży chemicznej oraz metalowej jest też wiele innych atrakcyjnych z naszego punktu widzenia firm do przejęcia.

Czyżby Grupa Kęty?

W biznesie często jest tak, że im mniej się mówi, tym lepiej wychodzi.

Uporządkowanie struktury akcjonariatu, poprawa wyników finansowych mają przyciągnąć do "nowej" Grupy Boryszew inwestorów długoterminowych, np. fundusze emerytalne. Rozumiem, że liczycie także na wejście do indeksu WIG20?

Tak. Mamy nadzieję, że nastąpi to jeszcze w I półroczu 2006 r.

Dziękuję za rozmowę.