Dlaczego popełniamy nadużycia, czyli poradnik dla Rycerzy Jedi

Skuteczna walka z nadużyciami to połączenie budowy właściwej kultury organizacyjnej i eliminowania, czy raczej redukowania, okazji do popełniania nadużyć

Ostatnio w Japonii ujawniono największy przypadek przywłaszczenia środków pieniężnych przez pracownika instytucji finansowej. 45-letni oszust, zastępca kierownika oddziału banku, proponował klientom przeniesienie pieniędzy z rachunków osobistych na korzystniej oprocentowane lokaty terminowe. Za zgodą klientów pieniądze przelewał na założone przez siebie rachunki, skąd wypłacał pieniądze.

W razie potrzeby wyrównywał stan kont, przenosząc na nie środki innych klientów. Nieuczciwy pracownik ukradł w sumie ponad miliard trzysta milionów jenów, czyli równowartość prawie 37 milionów złotych. Udawało mu się to robić przez pięć lat. Sprawa wyszła na jaw, kiedy jedna z oszukiwanych osób zwróciła się do banku o wypłatę zysku z odsetek.

Powyższy przypadek zwraca uwagę na coś, co nie zawsze jest dla kierownictwa firm do końca zrozumiałe - przyczyny popełniania nadużyć gospodarczych. Wielu prezesów i dyrektorów zadaje sobie to samo pytanie. Co powoduje, że nasz przykładny i oddany pracownik nagle przechodzi na Ciemną Stronę Mocy?

Odpowiedź pojawiła się już kilkanaście lat temu w postaci teorii trójkąta nadużyć. Twórcą koncepcji jest Donald E. Cressey, który przeprowadził rozmowy z około 200 osobami osadzonymi w więzieniach za nadużycia popełnione w miejscu pracy. Zdaniem Cressey?a, są trzy główne czynniki, których łączne pojawienie się może przyczynić się do wystąpienia nadużyć. Te czynniki to: motyw (czyli presja), okazja i uzasadnienie. Oczywiście, te reguły dotyczą ludzi, którzy nie przychodzili do pracy od razu z nastawieniem "będę kradł". Istnieje grupa osób, której do popełnienia przestępstwa wystarczy okazja.

Motyw to coś, co powoduje, że zaczynamy myśleć o popełnieniu nadużycia. Tym motywem może być (i najczęściej jest) chęć zdobycia pieniędzy, wynikająca w wielu przypadkach z finansowych problemów sprawcy. Oszustwo zazwyczaj rozważa się wtedy, gdy osoba staje przed sytuacją bez wyjścia, której rozwiązanie wydaje się niemożliwe przy zastosowaniu zwykłych środków. W przypadku japońskiego urzędnika bankowego, mężczyzna przyznał się podczas wewnętrznego śledztwa, prowadzonego przez bank, że przywłaszczał pieniądze klientów, bo miał długi, które zaciągnął, grając na wyścigach.

Okazja to sytuacja, w której dostrzegamy możliwości popełnienia nadużycia i pozostania bezkarnym. Nie popełnimy oszustwa, jeśli jesteśmy w pełni kontrolowani i wiemy, że zostaniemy szybko złapani i ukarani, niewiele możemy, a prawdopodobieństwo "sukcesu" jest bliskie zeru. Każdy liczy swoje szanse i wie, kiedy pojawia się okazja na bezkarne popełnienie nadużycia. W opisanej historii oszust wykorzystał naiwność i chciwość klientów oraz istniejące luki w nadzorze w swoim banku.

Uzasadnienie to akcelerator całego przedsięwzięcia. Gdy pracownik widzi bezpański, firmowy komputer leżący na biurku, czy go ukradnie, nawet jeśli potrzebuje pieniędzy? Chyba nie - trudno byłoby mu potem stanąć przed lustrem i wytłumaczyć się przed samym sobą, że nie jest złodziejem. Ale z drugiej strony - jeśli wszyscy dostali nagrody, a on nie, jeśli pracuje ciężej, a jego szef go nie docenia - to czy jeśli zrobi dodatkowy przelew na swoje konto, to jest złodziejem? Przecież on tylko wprowadza z powrotem sprawiedliwość, firma go skrzywdziła, a on się rewanżuje. Nikt nie traci, a pracownik rozumie, dlaczego zrobił coś pozornie nieetycznego i sam się przed sobą usprawiedliwia. Już w swoich oczach nie jest złodziejem. Nie jest, niestety, wiadome, co powiedział sobie przed lustrem japoński bankowiec, ale z pewnością znalazł coś, co pomogło mu się rozgrzeszyć przed samym sobą.

W sytuacji gdy już wiadomo, co powoduje, że przykładni pracownicy zostają oszustami, kierownictwo firmy staje przed następnym wyzwaniem. Czy można zrobić coś, żeby temu zapobiec?

Oczywiście, o ile nie da się zupełnie wyeliminować występowania nadużyć w organizacji, o tyle można znacznie zredukować prawdopodobieństwo ich występowania i zmniejszyć ich skutki, gdy już się pojawSą dwa skrajne sposoby przeciwdziałania nadużyciom. Pierwszy to tworzenie odpowiedniej kultury organizacyjnej, która będzie eliminować skłonność pracowników do popełniania nadużyć. W takim środowisku pracy pracownicy wiedzą, jak zgłaszać sygnały o potencjalnych nadużyciach, nie boją się represji ze strony przełożonych, a dla zidentyfikowanych przypadków naruszeń norm etycznych stosowana jest polityka "zera tolerancji".

Na drugim biegunie znajduje się eliminowanie wszystkich możliwych okazji do popełniania nadużyć - wzmocnienie procedur kontrolnych, autoryzacji, rozdzielanie obowiązków czy wprowadzenie okresowych audytów.

Jednak wyeliminowanie wszystkich okazji nie jest ani możliwe, ani ekonomicznie uzasadnione. Dlatego skuteczna walka z nadużyciami to kombinacja budowania właściwej kultury organizacyjnej i eliminowania, czy raczej redukowania, okazji do popełniania nadużyć.

Jak to zrobić? Na początek zajmiemy się gotówką - już w następnym odcinku.

Autorzy pracują w Dziale Doradztwa

Biznesowego Ernst&Young.

[email protected]

bartł[email protected]