Jak Mapa Wartości może pomóc w restrukturyzacji firmy

Poprawa wyników nie uda się bez sprawnego finansowania i poznania sytuacji całego przedsiębiorstwa

Wszyscy chcemy, aby nasze przedsiębiorstwa działały efektywnie. Ale czasem to się nie udaje - mimo pracy pełną parą na wielu frontach pogarszają się nam wyniki. Albo właśnie przejęliśmy inną firmę, która jest w kiepskiej kondycji. Konieczna staje się restrukturyzacja obliczona na konkretne, założone przez nas cele. Od czego zacząć przygotowania, żeby okazała się sukcesem?

Porządki z mapą w ręku

Plan restrukturyzacji powinien objąć inicjatywy na kolejne lata przyjęte przez spółkę dla czterech szeroko pojętych obszarów: wzrostu przychodów, poziomu marży operacyjnej, efektywności aktywów mających bezpośredni wpływ na zyskowność firmy oraz zarządzania nastawionego na zminimalizowanie ryzyka, związane z realizacją planu.

Restrukturyzacja nigdy nie jest procesem tak prostym, by dało się stworzyć przepis na nią w jednym akapicie czy nawet jednym artykule. Ale skoro każda restrukturyzowana firma znajduje się na starcie w złej kondycji, to poprawa jej wyników na pewno nie uda się bez dwóch podstawowych elementów: zapewnienia sprawnego finansowania i dobrej wyjściowej znajomości aktualnej sytuacji w całej organizacji. Skuteczną, systematyczną pomocą w osiąganiu jednego i drugiego okazuje się Mapa Wartości.

Zacznijmy od elementu poznania sytuacji firmy. Zasadniczych trudności przysparza często już samo zadanie zebrania danych o wszystkich trwających działaniach czy projektach "przy jednym biurku". Przy próbie bliższej analizy okazuje się bowiem, że mimo licznych systemów gromadzenia danych nie mamy odpowiedzi na dość zasadnicze pytania o koszty i korzyści.

Rozpatrzmy krótko sytuację, jaka zdarzyła się faktycznie w jednej z firm, która później rozwiązywała swoje problemy przy użyciu Mapy Wartości (patrz: rysunek).

Problemy były następujące:

- firma miała trudności w zebraniu danych o prowadzonych projektach. Ich dokumentacja była niekompletna i rozproszona, w efekcie kierownictwo nie miało całościowego spojrzenia na portfel realizowanych przedsięwzięć;

- jednostki biznesowe nie były zainteresowane projektami informatycznymi, jakie miały je wspierać;

- wobec braku danych i metod nie można było wiarygodnie określić wartości, jaką poszczególne projekty miały wygenerować ani ich kosztów;

- brakowało jednolitych wskaźników efektywności dla poszczególnych projektów - istniejące mierniki nie były porównywalne;

- nie wiadomo było, w jaki dokładnie sposób projektom w skali całej firmy nadawane są priorytety;

- wreszcie, niektóre realizowane projekty nie wydawały się dostatecznie racjonalnie uzasadnione ekonomiczne - firmowa polityka najwyraźniej przeważała nad wartością biznesową.

Proces naprawy sytuacji firma zaczęła od działań najprostszych i stosunkowo łatwych do wdrożenia. Najpierw opracowano prosty raport zbierający dostępne informacje o projektach i wskazujący, co należy dokumentować.

Wszystkie realizowane projekty zostały alokowane do poszczególnych funkcji odzwierciedlonych na Mapie Wartości. Menedżerowie zobaczyli, że wiele projektów pokrywało się częściowo zakresami, a jednocześnie w obszarach, gdzie spółka miała duże problemy, ale i spore możliwości poprawy nie prowadzono praktycznie żadnych inicjatyw, bo trwających projektów i tak było za dużo.

Następnie, chcąc nadać projektom priorytety, przeanalizowano pokrywanie się zakresów poszczególnych inicjatyw (wykorzystując właśnie ich alokację do funkcji na Mapie Wartości) oraz oceniono ich przewidywane efekty i ryzyko, po to by wybrać optymalny pakiet projektów przewidzianych do dalszej realizacji.

Ostatecznie projekty pogrupowano, stosując hierarchię projekt -> program -> portfel projektów.

Po uporządkowaniu i priorytetyzacji część projektów zamk-nięto, a część połączono, a z zaoszczędzonych pieniędzy finansowano niektóre nowe.Mapa dla pozyskiwania

gotówki

Najważniejszym celem restrukturyzacji bywa też często wygenerowanie dodatkowej gotówki na inwestycje lub bieżącą działalność operacyjną. Także tu mapa może pomóc - nie jest ona bowiem jednym uniwersalnym narzędziem. Przeciwnie, istnieją różne jej warianty ukierunkowane na osiągnięcie zamierzonych przez korzystającego usprawnień. Istnieje zatem także mapa ukierunkowana na wychwycenie możliwej do pozyskania gotówki. Określa ona działania zmierzające do pozyskania gotówki w krótkiej (do 90 dni) i średniej (od 90 do 300 dni) perspektywie czasowej.

Działania te pogrupowano w następujące podstawowe obszary:

- wzrost przychodów (np. poprzez ściślejsze powiązanie systemu motywacyjnego sprzedawców z celami dotyczącymi płynności);

- marża operacyjna (np. poprzez konsolidację i renegocjacje umów telekomunikacyjnych);

- wydajność aktywów (np. poprzez ograniczenie zalegających zapasów);

- zarządzanie (np. poprzez ustanowienie lub optymalizację kontroli wydatków).

Co dalej?

Dzięki Mapie Wartości można uporządkować działania w firmie i zarządzanie gotówką. To jednak nie koniec wykorzystania mapy. Uporządkowana sytuacja i zapewniona płynność jest idealnym punktem wyjścia do dalszej poprawy działania z użyciem mapy.

Starszy konsultant w Dziale Konsultingu, Deloitte