Sztuka elastycznej zachęty

Ze Zbigniewem Brzezińskim, dyrektorem zarządzającym Extreme Management Solutions, rozmawia Halina Kochalska

Dlaczego cały czas poszukuje się nowych form motywowania pracowników?

Ludzie szybko się nudzą, a poza tym apetyt rośnie w miarę jedzenia. Jeśli osiągną poziom uznania, to dążą do samorealizacji, czyli najwyższego poziomu wtajemniczenia.

Co jest na poszczególnych poziomach ludzkich potrzeb?

Pierwszy poziom to potrzeby fizjologiczne, drugi - bezpieczeństwa. Dalej pojawiają się potrzeby wyższego rzędu: statusu społecznego, uznania, bycia na świeczniku, aż wreszcie na szczycie znajduje się potrzeba samorealizacji. Właściwie to spełnianie marzeń - zdobędę tytuł naukowy, napiszę bestseller itp. Nie wszyscy osiągają ostatni poziom. Nie można się jednak wznieść wyżej, jeśli zapomni się o podstawowych potrzebach. Tak od wieków ludzie funkcjonują i nie da się na nich oddziaływać, jeśli nie pozna się tych mechanizmów. Najlepsza znajomość mechanizmów ludzkiej psychiki nie dała jednak pomysłu na doskonały system motywacyjny. Dlatego wciąż szuka się różnych rozwiązań.

Skąd w ogóle bierze się problem motywacji pracownika? Czy to pracownicy nie są wystarczająco zmotywowani do pracy, czy pracodawcy marzą, by pracownikom jeszcze bardziej chciało się pracować?

Prawda, oczywiście, leży pośrodku.

Jak więc można motywować?

Pozytywnie i negatywnie. Motywacja negatywna sprowadza się do straszenia. Jeśli nie wypracujesz wyników X, to cię zwolnię. Podobnie wpływa teraz na ludzi świadomość o 20-proc. poziomie bezrobocia. Nie wierzę jednak w takie metody.

Ale wielu pracodawców chyba tak...

Początek tego roku zaczął pokazywać pewne zmiany na lepsze. Władze firm zauważyły, że motywacja negatywna, dominująca w ostatnich latach spowodowała, że wyrosły barykady, doszło do podziałów na My i Oni, zepsuła się atmosfera. Teraz chce się to naprawiać.

W jaki sposób?

Metod jest mnóstwo i z satysfakcją obserwuję, że w coraz mniejszym stopniu firmy kierują się modami, a zaczynają uwzględniać indywidualną sytuację. Inaczej podchodzą do sprawy mniejsze przedsiębiorstwa - gdzie motywujący jest już fakt, że praca ma urozmaicony charakter. Pracownik ma kontakt z klientem, dokumentami. To nie pozwala na nudę i rutynę. W przypadku dużych przedsiębiorstw trzeba się bardziej postarać. Tym bardziej, że propozycje szybko tracą walor atrakcyjności. Dlatego szkolenia, które również mają charakter motywacyjny, zamiast na sali przeprowadza się np. na łące. Jeśli organizuje się budowę zespołu, to już nie jest to zjeżdżanie po linie czy skakanie po drzewach. Teraz wywozi się ludzi do nieznanego miasta, wręcza im fragmenty mapy i daje zadanie znalezienia jakiegoś miejsca lub szczegółów brakujących na mapie. Zespół ma sobie poradzić. Szczytem jest, oczywiście, wywiezienie ludzi do obcego kraju, którego języka nie znają, np. na Węgry.

To już złośliwość!

Owszem, ale wywołująca sporą dawkę adrenaliny, która może podnosić motywację. Sytuacje takie pokazują też ludziom, że mogą przełamywać swoje zahamowania, zwalczać słabe strony, a to się przydaje również w pracy.

Jakie są teraz trendy w motywowaniu pracowników, same team buildingi nie załatwiają przecież sprawy?

Ciekawe jest wzbudzanie motywacji poprzez przeniesienie do innych zadań. W Fordzie np. tylko kilka lat można pracować na określonym stanowisku - później np. z kadr przechodzi się do logistyki lub finansów, oczywiście uwzględnia się tu predyspozycje pracownika. Na różne sposoby w bardziej łagodny sposób można to również przeszczepiać na nasz rynek.

Modne stały się organizowane wewnątrz firm Akademie Rozwoju Talentów, które budują kompetencje i motywację jednocześnie. Potencjalnie może trafić do nich każdy pracownik i przeważnie każdy chce. Akademie pozwalają na rozwijanie ludzi z wysokim potencjałem - którzy w przyszłości mogą przejąć stanowiska kierownicze. Mają możliwość spotykania się z ekspertami, korzystania ze szkoleń, pracy nad istotnymi projektami. Jeśli nie ma akademii można po prostu powołać zespoły projektowe i zlecać im realizację określonych celów. Sprawdza się to nawet w stosunku do osób najbardziej opornych na wszelkie zmiany.

Uczynienie ludzi odpowiedzialnymi za kluczowe rzeczy w firmie to jeden ze współczesnych sposobów motywowania ludzi. Wykorzystuje się tu chęć poczucia bycia ważnym. Jestem ważny, firma mnie docenia, moja motywacja rośnie. I nie są to pieniądze...

...na czym pracodawcy, oczywiście, bardzo zależy.

Ale sprawa pieniędzy musi już być wcześniej rozwiązana na w miarę zadowalającym poziomie. Jeśli nie jest to uporządkowane, to wszelkiego rodzaju działania motywacyjne dają efekt w krótkim horyzoncie czasowym, a nie o to przecież chodzi. Poza tym w przypadku osoby, która zarabia 20 tys. zł, podwyższenie wynagrodzenia o 2 tys. nie będzie już szczególnie motywujące.

Jakie są jeszcze sposoby motywacji nie wymagające nakładów finansowych?

Nowy trend to zwiększanie elastyczności czasu pracy, myślenie przez pryzmat zarządzania, przez cele. W coraz większym stopniu liczy się cel, a nie to, jaki ja czas poświęcę na jego realizację.

Nie sprowadza się to do wydłużania czasu pracy i siedzenia po godzinach?

Czasami tak, jeśli jest to opacznie rozumiane. Uelastycznia się nie tylko czas, ale również płace. Rośnie rola ruchomej części wynagrodzenia. Konieczna jest płaca zapewniająca normalne funkcjonowanie, ale nie jest już tak, że dostaje się gigantyczne wynagrodzenie bez względu na to, czy udaje się zrealizować zadania. Zdarza się już, że pensja może wynosić zaledwie 20% możliwych zarobków, reszta to motywująca premia. Rynek dopiero jednak zaczyna eksperymentować z tym narzędziem. Podobnie jak z kafeteryjnymi systemami wynagrodzeń, umożliwiającymi pracownikowi konstruowanie swojej płacy. Decyduje on np., że 60% wynagrodzenia stanowią pieniądze, 30% samochód służbowy, 5% opłata za przedszkole dziecka, 5% dopłata do wyjazdów na wakacje. Natomiast nie interesuje go telefon służbowy bez limitu, bo rozmawia niewiele, nie chce też fundowanej nauki angielskiego, bo język zna perfekcyjnie, czy też karnetów na basen, bo nie umie pływać. Unika się tu demotywacji, do której dochodzi, gdy pracownikowi daje się coś, z czego nie chce albo nie może skorzystać.

Wzbudzanie motywacji to również pozwalanie ludziom na popełnianie błędów. Na Zachodzie zasada ta funkcjonuje od lat i się sprawdza, u nas dopiero zaczyna. Często w pracy zapominamy, że ludzie przecież uczą się na błędach. Jeśli pracownik popełni błąd to naturalny odruch mówi, by go ukarać - wyrzucić z pracy, obciąć premię. Ale co to spowoduje? Gasi się w nim inicjatywę, następnym razem nie podejmie już ryzyka.

A co z barierą panującą w hierarchii?

Nie wspomina Pan o coachingu, o którym słychać coraz więcej?

Na to trzeba już wyłożyć pewne pieniądze. Geneza coachingu wywodzi się ze środowiska amerykańskich sportowców. W USA szybko został on przeniesiony również na grunt biznesowy. Początkowo dla kadry menedżerskiej, ale obecnie również menedżerów uczy się technik coachingu. W Polsce zaczął nabierać na popularności w ostatnich trzech latach. Nadal jednak nieliczni mogą powiedzieć: "Inni co najwyżej jeżdżą na szkolenia, a ja mam swojego coacha. Firma traktuje mnie wyjątkowo". Bez wątpienia jest to motywujące. Ale tak właściwie coaching ma przede wszystkim za zadanie kształcić i wypracowywać kompetencje, które nie są reprezentowane z punktu widzenia zajmowanego stanowiska. Rolą coacha jest ukierunkowywanie pracownika i takie zadawanie pytań, by znalazł odpowiedzi i rozwiązał problem. Przy tym rozmowa powinna być prowadzona w ten sposób, by nie stanowiła krytyki, ale podkreślała to, co pozytywne. Metodą tą można wspomagać np. wyższą kadrę menedżerską, która ma problemy z podejmowaniem decyzji i rozwiązaniem sytuacji kryzysowej.

Czyli moim coachem powinien być kierownik działu?

Tak. Ale nie rozmawia on ze wszystkimi pracownikami jednocześnie, lecz z każdym z osobna. Pracuje z potrzebami danej osoby, jej kompetencjami, umiejętnościami i brakami. Oczywiście w odpowiedzi na potrzeby organizacji.

Jeśli nie zbuduje się atmosfery zaufania i nie zlikwiduje się podziału na "My" i "Oni" nie ma co wówczas myśleć o wdrożeniu takich rozwiązań. Najpierw trzeba wypracować porozumienie. Nie ukrywam, że potrzeba na to dużo czasu. Szczególnie trudne jest to w polskich firmach stworzonych przez charyzmatyczne osobowości. Organizacje te bardzo szybko się rozwinęły i doszły do bariery wzrostu, ale założyciel w dalszym ciągu pozostaje głównodowodzącym.

Zachęca Pan do zaufania pracownikom, by pracowali przy zminimalizowanej kontroli?

Tak. Na pewno jest to bardzo motywujące, choć rzeczywiście znaczna część naszego społeczeństwa nie potrafi pracować bez nadzoru. Lata komunizmu i wojna popsuły naszą przedsiębiorczość. Należy jednak nad nią pracować. Jeśli pozwala się pracownikowi podejmować decyzję i czuje się on panem sytuacji, to go to motywuje. Demotywuje natomiast, jeśli ktoś na każdym kroku poprawia i mówi, co robić. Tym bardziej, że zwierzchnik często nie widzi szerszego kontekstu, nie patrzy oczami pracownika, może nawet nie zna się na tym, co robi podwładny. Menedżer poza umiejętnością delegowania obowiązków powinien umieć dawać ludziom swobodę i odpowiedzialność za to, co robią. Na pierwszym miejscu jest planowanie, później organizowanie i kierowanie ludźmi, a dopiero na końcu kontrola.

Dziękuję za rozmowę.