Dlaczego prawdziwa wartość nie przemija

Większość narzędzi wspomagających zarządzanie firmami ma niewielki wpływ na wyniki przedsiębiorstw

Jak rozróżnić, które z metod i działań mają rzeczywisty wpływ na końcowy sukces, a które są jedynie przemijającą modą?

Nowoczesność nie wystarcza

Inwestowanie nawet dużych pieniędzy w nowoczesność nie gwarantuje wysokiego zwrotu. Dlaczego? Wśród wielu zaobserwowanych w praktyce powodów jest m.in. ślepa wiara w atrakcyjność nowych narzędzi działania. Czasem szczegółowa analiza takiego rozwiązania ujawnia, że jego wymagania lub cele nie pokrywają się z długoterminowymi założeniami przyjętej strategii działania. Dochodzi do sytuacji, w której kosztowne narzędzia istnieją obok strategii firmy, zamiast stać się jej motorem. W pozostałych przypadkach potencjalnie wysoka przydatność nowego narzędzia jest obniżana przez sposób, w jaki zostało ono wdrożone. Zwłaszcza przy wdrożeniach opartych na rozwiązaniach informatycznych szeroko rozpowszechniona jest praktyka wybierania najtańszej firmy wdrożeniowej. W efekcie powstaje twór niemający nic wspólnego z długoterminowymi celami działania firmy.

Duże nakłady, małe efekty

W ostatnich latach polskie banki zainwestowały ogromne środki w projekty integracyjne, by połączyć ze sobą różne systemy zarządzania informacją. Ponieważ ta sama informacja o kliencie nawet w niewielkich instytucjach rozproszona jest w pięciu lub sześciu różnych, często niewspółpracujących ze sobą systemach, próbowano stworzyć jedną wersję prawdy o kliencie - jego całościowy obraz. W wyniku powstało szereg rozwiązań systemów zarządzania relacjami z klientem (CRM). Dzięki pełnej integracji informacji o kliencie w ramach całej instytucji obiecywano sobie na przykład zwiększenie skuteczności marketingu. Bardzo precyzyjne dopasowanie ofert do konkretnych klientów i bardzo małych segmentów rynku miało przynieść lepszą skuteczność sprzedaży. Spodziewano się też, że analizy wykonane w oparciu o spójną informację pozwolą na podejmowanie celniejszych decyzji umożliwiających sprawniejsze reagowanie na potrzeby klientów i rynków. Większość instytucji wdrożyła wspomniane programy, zazwyczaj pomyślnie i przy dużych nakładach kosztów, ale tylko niektóre wykonały następny krok, tj. wykorzystały je w celu faktycznego kierowania efektywnością sprzedaży. Obserwacje potwierdzają, że tylko w wyjątkowych przypadkach wystąpiły niekwestionowane powiązania wydatków na projekt ze wskaźnikiem zwrotu z kapitału.

Jak tworzyć wartość firmy

Brak bezpośredniego powiązania pomiędzy większością nowoczesnych praktyk zarządzania a osiąganiem dobrych wyników nie oznacza, że są one całkowicie bez wartości. Podczas gdy wiele firm odnoszących sukcesy wdraża rozmaite koncepcje zarządzania, podobnie czynią firmy nie odnoszące sukcesów. Różnica jednakże polega na tym, że przedsiębiorstwa odnoszące sukcesy konsekwentnie stosują, choć czasami nieświadomie, fundamentalne praktyki określane jako strategię tworzenia wartości dla udziałowców - interesariuszy.

Utrzymywanie wysokiego tempa wzrostu wartości jest nadzwyczaj trudne i stąd tylko nielicznym się to udaje. Aby ten cel osiągnąć, należy działać na wysokich obrotach równocześnie przynajmniej w pięciu istotnych dla działalności firmy obszarach. Jeden błąd może kosztować firmę natychmiastową zmianę kondycji i w konsekwencji doprowadzić do poważnego regresu. Obszary, o których mowa, różnią się nieznacznie w zależności od specyfiki branżowej. Dla banków są to: przychody z działalności, koszty tej działalności, aktywa, zarządzanie ryzykiem oraz oczekiwania otoczenia, w którym działa bank. Piękno tej koncepcji polega na tym, że jest ona najbardziej, intuicyjnie, naturalna.

Przychody i koszty

Dla bankowców jest rzeczą oczywistą, że przychody i koszty muszą być w odpowiedniej proporcji do siebie. Jeden z ogólnie uznanych wskaźników dobrego zarządzania to stosunek kosztów do przychodów. Ważne jest jednak utrzymanie właściwych proporcji. Na przykład wiele banków brytyjskich, będąc mistrzami cięcia kosztów, zagubiło zdolność kreowania wysokiej dynamiki wzrostu przychodów. Przez to nie potrafią one brać udziału w ekspansji za granicę. Między innymi dlatego tak mało tych banków widzimy w Polsce. A przecież nie ma innego sposobu na skokowy wręcz przyrost liczby klientów, rachunków i przychodów jak przejęcie innego banku. To napędza dynamikę przychodów z działalności. W sytuacji gdy nie ma atrakcyjnych okazji do przejęcia we własnym kraju, warto poszukać za granicą. Dlatego to Hiszpanie z pozytywnym wynikiem poszukiwali banków do przejęcia w Wielkiej Brytanii, Holendrzy we Włoszech, a Włosi w Niemczech. Warto dodać, że również największy polski bank od kilkunastu miesięcy z powodzeniem działa na Ukrainie, a w opublikowanej strategii wyraźnie ogłosił, że na tym nie koniec.

Dla bankowców oczywiste jest też, że z jednej strony banki zarabiają głównie na udzielanych kredytach, które stanowią aktywa banku. Tak więc bez wysokiego zaangażowania w aktywa nie ma dynamiki przychodów. Jednocześnie bez zarządzania ryzykiem łatwo na kredytach stracić przysłowiową koszulę. Znany jest przykład jednego z czołowych banków niemieckich, który po udanej fuzji aspirował do wiodącej roli w kredytach hipotecznych w Europie. Wydawało się, że współgrają wszystkie składniki niezbędne do odniesienia sukcesu: ogromny rynek Niemiec, Austrii i Europy Środkowo-wschodniej, wysokie kapitały własne, znakomite know-how. Tymczasem depresja gospodarcza w Niemczech Wschodnich i związane z nią liczne upadłości firm oraz znaczny spadek wyceny finansowanych przez bank nieruchomości spowodowały blisko 10-krotny spadek wartości akcji banku. Okazało się, że zaangażowanie w szereg projektów deweloperskich nie było zabezpieczone odpowiednio do występującego ryzyka.

Wytrwałość i dyscyplina

Obszar oczekiwań otoczenia, w którym działa bank, jest może mniej oczywisty, ale są sytuacje, że to ten obszar okazuje się najważniejszy. W ostatnich latach przyzwyczailiśmy się do sytuacji, że wystarczy wzrost przychodów i zdrowa dywidenda na koniec roku, a akcje będą szybowały w górę. Prowadzona w ostatnich miesiącach dyskusja pomiędzy polskim rządem a zagranicznym bankiem na temat jego uprawnień wynikających z praw własności w Polsce dobrze ilustruje, że tak nie jest. Decyzje organów rządowych, banku centralnego, jak również towarzyszące dyskusji spekulacje mediów okazały się mieć większy i bardziej natychmiastowy wpływ na wartość banku aniżeli znakomite wyniki uzyskane w innych obszarach. Wypracowany przezeń bardzo wysoki zysk, pozyskanie ogromnej rzeszy nowych klientów indywidualnych czy sukcesy bankowości dla przedsiębiorstw okazały się mniej znaczące niż jedna konferencja prasowa.

Z drugiej strony ogromna waga oczekiwań otoczenia nie powinna być zaskoczeniem. Metody wycen wartości firm oparte są na modelowaniu przyszłych, a więc oczekiwanych przepływów pieniężnych. Oczekiwania analityków i rynków kapitałowych są też uważane za poprzeczkę, według której mierzy się skuteczność zarządzania.

Doświadczenia w budowaniu wartości pokazują, że utrzymanie jej wzrostu wymaga wytrwałości i codziennej dyscypliny. Jasno określona, ukierunkowana na tworzenie wartości i prawidłowo przekazywana strategia jest podstawą, ale równie istotna jest realizacja strategii w działalności operacyjnej i kultura zorientowana na nieustającą poprawę wyników w pięciu wymienionych obszarach.

Na koniec warto też wspomnieć o znaczeniu ciągłości zarządzania, która w polskich realiach wystawiana jest na próbę regularnie co cztery lata. Można śmiało twierdzić, że wartość dla udziałowców jest jedną z niewielu koncepcji niepodlegających dyskusji przy zmianach w zarządach firm. Wartość dla udziałowców ma i tu przewagę nad innymi koncepcjami, gdyż trudno wyobrazić sobie kontestację tej zasady przez nowego prezesa. Ostatecznie to udziałowcy powołują go na to stanowisko i to w ich interesie ma on kierować firmą.

Mapa Wartości poprawia wyniki

Jasno określona, ukierunkowana na tworzenie wartości i prawidłowo przekazywana strategia jest podstawą. Ale równie istotna jest realizacja strategii w działalności operacyjnej i kultura

zorientowana na nieustającą poprawę wyników w pięciu obszarach: przychodów, kosztów,

aktywów, ryzyka i oczekiwań