Success fee

Konsultant pracujący w całości na prowizję będzie pod wielką presją, żeby zamknąć transakcję

Negocjuję zlecenie z nowym klientem. Bardzo mi na nim zależy. Zlecenie jest trudne i również moja konkurencja o nie walczy. Na końcowym spotkaniu klient nareszcie deklaruje:

- Panie Francois, wybrałem pana.

- Dziękuję. Rozumiem, że pan akceptuje moje warunki?

- Tak. Choć niezupełnie. Honorarium będziemy płacić dopiero po zatrudnieniu kandydata.

- W całości?

- Tak.

- Nie. To niemożliwe. Nigdy nie pracowaliśmy na "contingency". Ostatnia rata jest na "success fee", ale to tylko jedna trzecia kwoty.

- Dlaczego? Przecież mam ofertę pana konkurenta na takich właśnie warunkach.

- Pracuję inaczej. Jeśli idzie pan do sklepu i bierze towar, który panu odpowiada, to nazywa się "contingency". Jeśli idzie pan do swojego prawnika z problemem, to prawnik przygotuje opinię. Jeśli opinia mówi, że problem jest nie do rozwiązania, to mimo wszystko musi pan za nią zapłacić. To się nazywa "retention fee". Ja jestem doradcą, a nie sklepikarzem.

- To niemiłe dla pana konkurencji. Oni też mają ładne referencje.

- Nie wątpię. Oni odpowiadają innym potrzebom. Proszę jednak zauważyć trzy najważniejsze mankamenty metody poszukiwania na zasadzie "contingency". Po pierwsze, przez to, że pan płaci na koniec, zawiera to element ryzyka dla konsultanta. Nie może pan liczyć na jego pełne zaangażowanie. Zwłaszcza jeśli konsultant postrzega duże ryzyko niepowodzenia. Po drugie, konsultant pracujący w całości na prowizję będzie pod wielką presją, żeby zamknąć transakcję. Może nawet ukrywać wady kandydata, jakie mogą zagrozić procesowi rekrutacyjnemu. Po trzecie, konsultantowi będzie zależało, żeby jako pierwszy przedstawił odpowiedniego kandydata. Będzie skłonny namawiać zbyt ostro kandydatów do złożenia aplikacji, nie badając przy tym ich pełnej motywacji.

- Rozumiem wszystkie argumenty. Jednak brzmią zbyt teoretycznie. W praktyce doświadczyłem tego, że nie warto płacić, dopóki nie ma kandydata.

W rezultacie muszę odmówić i tracę klienta oraz zlecenie. Jestem zły, ponieważ dobrze rozpoznałem kontekst i profil poszukiwanego kandydata. Jednak nie chcę dać za wygraną. Po sześciu tygodniach dzwonię do klienta, aby zapytać, jak mu idzie. Odpowiada:

- Dziźkujź, że pan siź interesuje. Na razie idzie średnio. Zadzwonię do pana za dwa tygodnie.

Mijają trzy tygodnie i klient nie dzwoni. Postanowiłem zadzwonić. Odpowiada:

- Jeszcze nic. Jeśli ma pan dla mnie kandydata, zapraszam.

- Nigdy nie pracuję na "contingency".

- Wiem, już mi pan to mówił. Ale może zmieni pan zdanie?

- Lekko zirytowany kończę rozmowę. Nie mam nawet chwili, żeby się uspokoić. Telefon dzwoni. Rozmawiam z kandydatem, który jest mi już znany. Zapraszam go na spotkanie. Kiedy zaczyna mi opowiadać o sobie, dochodzę do wniosku, że to idealna osoba dla tego "straconego" klienta. Mam przedstawić go, czy nie? Najpierw badam kandydata.

- Czy pan wie, że firma X poszukuje dyrektora?

- Wiem. Właśnie chciałem zapytać, czy prowadzi pan tę sprawę?

- Niestety, przegrałem zlecenie. Wygrała inna agencja.

- Nawet wiem która. Z nimi jednak nie chcę współpracować. Raz mieli mój życiorys, ale wysłali go bez mojej zgody swojemu kandydatowi. Niestety, tam pracował mąż mojej szefowej.

- A pan byłby zainteresowany?

- Raczej tak. Czy może mi pan pomóc?

Muszę złamać swoje zasady.

Opisane zdarzenia są fikcyjne.