Jeszcze nie tak dawno królowało przekonanie, że menedżer to człowiek twardy, nie do zdarcia, który poradzi sobie z każdą sytuacją i nie potrzebuje niczyjego wsparcia. To powodowało, że pod wpływem silnej presji społecznej wielu menedżerów ukrywało swoje braki w zakresie wiedzy i kompetencji. Na szczęście czasy się zmieniły. Nowoczesny menedżer coraz częściej korzysta z możliwości dalszego doskonalenia zawodowego i rozwoju osobistego. - Ludzie są świadomi konieczności stałego rozwoju i podnoszenia kwalifikacji już nie tylko po to, aby piąć się po ścieżce kariery, lecz także, aby w ogóle utrzymać się na rynku - mówi Rafał Kwiatkowski, psycholog.
Coaching zasadniczo różni się od tradycyjnych szkoleń czy konsultacji, poradnictwa i doradztwa. Podobnie jak w sporcie opiera się na praktycznych, warsztatowych i indywidualnych zajęciach. Jego istotą jest zdobywanie nowych umiejętności i pozbywanie się starych, niepotrzebnych nawyków. Rozwój ten przebiega w stałej relacji z coachem. Najczęściej jest nim menedżer zajmujący się swoim bezpośrednim podwładnym bądź zewnętrzny specjalista. Przed takimi menedżerami stoi nie lada zadanie. Muszą umieć analizować sposób pracy, udzielać informacji zwrotnych, stawiać cele i w indywidualny sposób uczyć. Coach jak na trenera przystało powinien być autorytetem i wzorcem, a nie tylko szkoleniowcem. Nauka jest tym skuteczniejsza, im lepszy jest kontakt na linii mistrz-uczeń, im więcej jest między nimi zaufania. Osoba coachowana, mimo że na ogół jest świetnym fachowcem, musi zaakceptować rolę ucznia. Coach jako nauczyciel powinien służyć, a nie dominować. Nie wszystkim to wychodzi najlepiej. Zdarza się, że wiodący dyrektorzy, na co dzień współpracujący ze sobą w firmie, mają problemy z przejściem na ten system. Niełatwo jest im usiąść i porozmawiać o tym, jak pracują.
Coaching jako kontrakt
Zanim menedżer podejmie się coachingu, ważne jest, by określił z potencjalnym uczniem, najczęściej młodszym menedżerem, problemy do rozwiązania. To oznacza, że zawierają pewien kontrakt. Przydatna do diagnozy może być tzw. karta coachingowa. Chodzi o wypisanie kluczowych, potrzebnych na danym stanowisku kompetencji pracownika i ich ocenę. Trzeba określić, co pracownik robi dobrze, a co warto poprawić. Jeśli w skali jeden do pięciu pracownik otrzyma za wybraną kompetencję 3, to jest to znak, że należy ją poprawić. Ale do tego potrzebny jest plan działania. W kontrakcie określa się cele treningów (jakie umiejętności będą rozwijane), opracowuje metody działania (w jaki sposób i za pomocą jakich narzędzi będzie to robione), ustala wskaźniki (czyli dzięki czemu będziemy wiedzieć, że dane umiejętności już osiągnęliśmy) wskazuje, jakie mogą być tego konsekwencje (co się stanie, kiedy cel zostanie osiągnięty, a co jeżeli nie uda się go osiągnąć).
W przypadku gdy coaching rozumiemy jako kontrakt, ważny jest także sposób rozliczenia się i wywiązania z tej umowy. Pracodawca czuwa nad prawidłowym sposobem nabywania przez pracownika umiejętności (np. przez ćwiczenia, instruowanie, informacje zwrotne), a pracownik realizuje zlecone mu zadania. Jakie? Mogą to być różnego rodzaju ćwiczenia, na przykład modelowanie. Szef jeździ do klientów ze swoim młodszym kolegą, przygląda się i przysłuchuje, jak ten daje sobie radę. Później już w biurze wspólnie omawiają wizytę u klienta.
