Jacek Rutkowski: Nie odchodzę na dobre z Amiki

Po 22 latach zrezygnował ze stanowiska prezesa Amiki, choć nadal jest głównym akcjonariuszem spółki. W pożegnalnym wywiadzie mówi o planach na przyszłość, swojej roli w firmie, ale też ocenia największe sukcesy, jak i porażki.

Panie Prezesie, skąd – dla wielu zaskakująca – decyzja o wycofaniu się z zarządu Amiki po 22 latach?

To efekt zaplanowanego procesu, który był następnie przez wiele miesięcy sukcesywnie realizowany. Zależało mi na starannym przygotowaniu kontynuacji dotychczasowego działania zarządu i firmy, a jednocześnie widziałem potrzebę wprowadzenia świeżości spojrzenia biznesowego, związanego ze zmianą generacyjną. Powód zmiany? Dość oczywisty – w sierpniu skończę 76 lat i oczywiście można dalej z sukcesem kierować spółką, co pokazują przykłady wielu prezesów – na czele z Warrenem Buffettem. Niemniej uważam, że Amice jest potrzebny zastrzyk młodzieńczej energii. Czy firma była już gotowa na ten krok? Tak, i przekonałem się o tym wcześniej także w praktyczny sposób. Przez cały czwarty kwartał zeszłego roku, czyli sezonowo najgorętszy okres w AGD, byłem na bezpłatnym urlopie i… wszystko dobrze funkcjonowało. Dlatego rozpoczęło się przejmowanie obowiązków i odpowiedzialności przez mojego następcę, czyli Roberta Stobińskiego. Dodatkowo ta sukcesja ma też wymiar rodzinny, bo do zarządu dołączyła moja córka Maja.

Ale w spółce Pan zostaje, to nie jest nagłe odcięcie?

Nie, taki scenariusz w ogóle nie wchodził w grę. Zresztą trudno byłoby mi to zrobić po 30 latach w organach spółki i przy posiadaniu 35 proc. akcji. Dosyć długo zastanawialiśmy się, w jaki sposób mogę być najbardziej użyteczny dla firmy, jak spożytkować moje doświadczenie prawie 40 lat pracy w branży AGD. Doszliśmy do wniosku, że najlepiej będzie, jeśli zostanę doradcą zarządu, bo to jednak bardziej elastyczny model w kontekście możliwości działania niż na przykład zostanie przewodniczącym rady nadzorczej.

Czym zamierza się Pan teraz zajmować?

Będę brał udział w posiedzeniach zarządu, będę wspierał doradczo zarząd, jest też na pewno kilka projektów, które chcę kontynuować. Będę mógł skupić się na najważniejszych kwestiach strategicznych, budujących długoterminową wartość, wśród których na pewno jest pełne wdrożenie strategii „Back to Profitability”, wzmacnianie efektywności nadzoru właścicielskiego w ramach grupy kapitałowej czy optymalizacja monitorowania oraz kontrolowania procesów w spółkach handlowych rozsianych po Europie i Azji Centralnej. Zamierzam dosyć aktywnie uczestniczyć w obszarze handlowym, w outsourcingu produkcji, w szczególności w Chinach.

W Chinach ten osobisty kontakt wciąż się bardzo liczy...

Zwłaszcza tam jest bardzo istotny. Odkąd można ponownie jeździć do Chin po pandemii, to dwa razy do roku tam jestem. W tym roku w grudniu będziemy też w Hongkongu z naszym wiceprezesem ds. finansowych, kontynuując przedpandemiczną tradycję cyklicznych spotkań z tamtejszymi głównymi ekonomistami działających tam wielkich banków międzynarodowych, którzy mają szerokie spojrzenie na region i ciekawe spostrzeżenia.

Jak Amica będzie funkcjonowała z produkcją w Chinach i Turcji, biorąc pod uwagę napięcia, zwłaszcza na linii Państwa Środka z USA?

Obecnie ponad 40 proc. naszej sprzedaży, cały sprzęt grzejny, to produkty wytworzone w wielkopolskich Wronkach, a resztę wytwarzają dla nas wybrane fabryki w Turcji i w Chinach, obecnie w większości w Chinach. To są bardzo dobre produkty, robione w całości według naszych wytycznych, także pod względem designu czy jakości. Mamy doświadczenie w tym, z którymi fabrykami warto pracować, robimy to od wielu lat. Chińczycy włożyli bardzo wiele pracy, żeby te fabryki oferowały taką jakość, jakiej potrzebujemy w Europie. Do tego oferują bardzo ciekawe rozwiązania, czy to w zmywarkach, czy lodówkach. Ale trzeba tam być fizycznie. Teraz też nasza ekipa jest w jednej z tamtejszych fabryk.

Rynek się rzeczywiście zmienia, pozycja Polski w stosunku do Turcji już nie jest wcale taka dobra, jeśli chodzi o produkcję AGD. Chińczycy zaczynają się coraz mocniej rozprzestrzeniać ze swoimi markami. Kupili już też marki europejskie, ale też ich marki rodzime są coraz bardziej obecne w Europie. Pana zdaniem przyszłość rynku AGD to będą rzeczywiście marki chińskie? No bo Amerykanie z Whirlpoola de facto umyli ręce i wycofali się z Europy.

W przypadku Amerykanów na ich rodzimym rynku jest też kłopot, nawet taka potęga jak General Electric jest chińska. Natomiast w Europie faktycznie wchodzą mocno duże koncerny chińskie, nastąpiła ogromna koncentracja, jeżeli chodzi o przemysł, o stronę podażową. Z europejskich firm zostały Electrolux, Bosch-Siemens, Miele. Jak długo? Poniżej gigantów są firmy typu 500–800 mln euro obrotu jak Amica. Z firm tej wielkości, które są samodzielne, to są w Europie tylko dwie – Smeg i właśnie Amica. Na rynku starają się mocniej zaistnieć firmy azjatyckie nie tylko z Chin, ale też z Korei, jak Samsung i LG. Tak więc pod względem podażowym rynek skurczył się, firm jest teraz około 15. Gdy zaczynałem pracę w AGD, było bodajże nawet 60 firm producenckich w Europie. W samych Włoszech było jakieś 20.

W Polsce też zniknął Zelmer na przykład.

Dokładnie, teraz Amica w Polsce jest jedynym rodzimym producentem AGD. Zelmer, Polar, Wrozamet, Polmetal – nie ma już tych firm.

To, że Pan jest zdecydowanie w tej branży marką, to za mało powiedzieć...

Dziękuję za miłe słowa. Rzeczywiście, jesteśmy na rynku długo i osiągnęliśmy sporo sukcesów, zbudowaliśmy międzynarodową firmę. No i przeżyliśmy parę kryzysów, dużo cięższych niż to, co obecnie jest na rynku. Weźmy takie lata 2008–2009 i Lehman Brothers. Uderzyło to wszystkich, a dla nas był to podwójnie ciężki okres, bo przeinwestowaliśmy z fabrykami pralek i lodówek. Mieliśmy duże zadłużenie na poziomie 400–500 mln zł przy 70–80 mln zł EBITDA. Kredyty mieliśmy – do dziś pamiętam – w 13 bankach, a mniejsze były gotowe się wycofać. Gdyby tak się stało, ruszyłaby lawina i byłoby po nas.

Wtedy pojawił się Samsung z ofertą?

Wcześniej było jeszcze coś innego. Wraz z profesorem Rynarzewskim, przewodniczącym rady nadzorczej, spotkaliśmy w Poznaniu przypadkowo na ulicy kolegę ze studiów, którego ja bym pewnie nawet nie poznał. Poszliśmy na kawę, zaczęliśmy rozmawiać… i okazało się, że, on jest prezesem dużego banku, z którym do tej pory nie współpracowaliśmy. Ustaliliśmy wtedy, że warto przedyskutować warunki finansowania Amiki, a po kilku tygodniach była gotowa linia kredytowa na kilkadziesiąt milionów złotych, za pomocą której od razu spłaciliśmy kilka małych banków, które chciały się wycofać z konsorcjum finansującego. I automatycznie po Warszawie poszły wieści, że Amica ma pieniądze, ryzyko zostało zażegnane. Mieliśmy wtedy dużo szczęścia.

A transakcję z Samsungiem jak Pan ocenia z perspektywy czasu?

Te rozmowy zaczęły się niedługo potem, w 2009 r., i to był bardzo dobry ruch, ale jednocześnie dla nas bardzo trudny. Musieliśmy się przyznać do tego, że mamy nowoczesne fabryki, ale nie umiemy ich zmonetyzować. W końcu powiedzieliśmy: tak, sprzedajemy. Dzięki temu ruchowi uwolniliśmy się od wielkich kredytów. I można w skrócie powiedzieć, że w roku 2011 w Amice zaczęło się dziać dobrze, a skutecznie przeprowadzona zmiana modelu biznesowego na bardziej elastyczny, na częściowy outsourcing, wyzwoliła mocny wzrost naszych wyników finansowych. To właśnie wtedy przyszły lata, w których notowaliśmy zysk netto nawet powyżej 150 mln zł, a na poziomie EBITDA potrafiliśmy przekroczyć 250 mln zł.

Wtedy też na tapecie był projekt fabryki pod Moskwą?

Pan przypomina takie rzeczy, że aż zimny dreszcz mnie przechodzi (ze śmiechem). Na przełomie 2006 i 2007 roku zaczęliśmy budować fabrykę pomiędzy Sankt-Petersburgiem a Moskwą, w Nowgorodzie Wielkim. Spółka Grajewo wybudowała tam ogromną fabrykę płyt dla przemysłu meblowego, a my obok wynajęliśmy teren, gdyż w Rosji nie można było ziemi kupić, jedynie dzierżawa wieczysta wchodziła w grę. Powstały nawet fundamenty, ale wtedy postanowiliśmy wstrzymać się z dalszą realizacją do roku 2008, ale przyszedł światowy kryzys i ostatecznie zrezygnowaliśmy z tej inwestycji, kosztowało nas to może kilka milionów – czyli kilka procent założonego budżetu fabryki kuchenek. Natomiast potencjalnie gorsza sytuacja była wtedy, kiedy w 2013 roku chcieliśmy kupić bardzo dobrą fabrykę nad rzeką Kama tuż przy Uralu. Wtedy produkowała 400 tys. kuchni na technologii włoskiej z lat 80. Niemniej, można było wytwarzać w tym zakładzie dobre kuchnie, dlatego negocjowaliśmy zakup ze spółką córką Gazpromu. Ponownie mieliśmy szczęście, bo decyzji o zakupie nie podjęliśmy szybko, a w 2014 roku wiadomo, co zaczęło się dziać na Krymie.

Rosja była u Was w obrotach kluczowa swego czasu. Czy dopiero po wybuchu wojny w Ukrainie świadomie zaczęliście ten udział obniżać?

Zdecydowanie wcześniej, bo już taki proces założyliśmy w trakcie prac nad 10-letnią strategią HIT2023. Chodziło nam o większą dywersyfikację i mocny wzrost sprzedaży w Europie Zachodniej. Na początku poprzedniej dekady Rosja stanowiła ponad 30 proc. w naszych obrotach, a nie jest dobrze, kiedy jeden rynek jest aż tak ważny biznesowo. Dlatego zaczęliśmy świadomie dywersyfikować strukturę naszej sprzedaży. W 2019 roku, czyli przed COVID-em , sprzedawaliśmy tam ponad 400 tys. wyrobów rocznie, ale był to już mniejszy udział procentowy ze względu na rozwój sprzedaży na innych rynkach. Po wybuchu wojny w Ukrainie całkowicie wyszliśmy z Rosji, co pokazuje jaką wyrwę mieliśmy do zapełnienia.

A czego Pan żałuje najbardziej? Jakieś szanse, które były i Pan ich nie podjął? Jest coś takiego?

Szanse były różne. Tyle że ważny w biznesie jest zawsze timing. Mogliśmy przykładowo kupić dobrą i ciekawą fabrykę Mora w Czechach, która by nam zabezpieczyła dostawy do Czech, Słowacji, na Bałkany. Tylko że my nieco wcześniej kupiliśmy już duńskiego Grama i po prostu nie mieliśmy akurat wtedy środków finansowych. Nie ten moment, choć ta akwizycja mogła być udana. Ogólnie patrząc, dużo nam się udało wypracować, mieliśmy też niekiedy – jak wspomniałem wcześniej – sporo biznesowego szczęścia.

Faktem jest, że mimo tego upływu lat, konkurencji i zmian, Amica w Polsce to jest marka wciąż…topowa.

Ważne, żeby marka przekładała się na sprzedaż i zyski. Dlatego cieszę się, że od paru miesięcy odbijamy ze sprzedażą w Polsce. Na pewno pomogło wzmocnienie lokalnego zespołu menedżerskiego. Z mojej perspektywy to jest niesamowite, jak bardzo rynek polski jest specyficzny. Właściwie działa na nim 6–7 firm, nie ma marek własnych jak w Niemczech czy Francji. W Niemczech rynek marek własnych, a nie marek producentów, to jest 30, może nawet 40 proc. sprzedaży ogółem, a w Polsce praktycznie go nie ma.

Patrząc wstecz, z czego może być Pan zadowolony?

Na przykład z tego, że nasza fabryka we Wronkach zmieniła się w sposób niewyobrażalny. Jest naszpikowana elektroniką, automatyką. Do tego roboty, w pełni automatyczny magazyn wysokiego składowania. Dużo się zmieniło. Z kolei, jeśli przyjrzymy się dokładnie produktom, to one oczywiście bardzo mocno się zmieniły, ale w całej branży AGD nie doszło do prawdziwych innowacji.

Kilka razy mówił już Pan, że to jest nudna branża. Kuchenka jest kuchenką, piekarnik jest piekarnikiem. Oczywiście można tam dołożyć różne funkcje, ale trzon to jednak ciągle to samo.

Dokładnie tak. Mamy duże wyświetlacze, coraz więcej elektroniki. Ale co do zasady to jest ciągle to samo. Tymczasem na przykład w branży fotografii totalnie zmienił się świat – przejście z kliszy na aparaty cyfrowe, później era smartfonów. Weźmy muzykę, całą branżę muzyczną – były różne nośniki, a teraz streaming jest podstawą. Tak samo z telewizją i rynkiem treści wideo – kablówka, platformy satelitarne, internet, streaming. Natomiast w AGD? Niewiele się działo. Największe emocje wzbudzały kilkanaście lat temu lodówki, które same zamawiają produkty. Oczywiście, technicznie można to zrobić, ale to jest rozwiązanie bardzo drogie oraz niekoniecznie rozwiązuje realne problemy użytkowników. W efekcie nie stało się to standardem rynkowym.

Czy w momencie, kiedy Pan ogłosił swoje odejście z zarządu, to konkurencja zaczęła przedbiegi do tego, żeby Was przejąć?

Nie, i byłbym zdziwiony, gdyby tak się stało. Jasno ostatnio wskazywałem, że Amica nie jest na sprzedaż. Mamy cele i możliwości ich realizacji. Mieliśmy gorsze lata 2022–2023, w roku 2024 już się odbiliśmy, choć przez zawirowania na Morzu Czerwonym i blokadę Kanału Sueskiego kontenerowce musiały opływać Afrykę, co podniosło koszty frachtu i w rezultacie straciliśmy około 45 mln zł czystego zysku. Do tego przedłuża się dekoniunktura w branży z powodu słabego popytu. Ale wiemy, dokąd dążymy i co możemy osiągnąć.

Ludzie mają pieniądze, ale się boją, nie chcą wydawać.

Tak. Widać to bardzo chociażby na największym rynku w Europie, czyli w Niemczech. Ludzie mają pieniądze, ale zamiast na dobra trwałe wydają je na podróże, widać pełne restauracje. Wstrzymują się z kupowaniem aut, mebli czy sprzętu AGD. Paradoksalnie można zaobserwować, że w Niemczech niepokój choćby związany z wojną jest większy niż w Polsce. Mimo że Polska jest na wschodniej granicy UE i NATO.

Jest Pan optymistą czy pesymistą? Będzie lepiej?

Przesadnym optymistą nie jestem, ale oczekuję powolnego odbicia.

Skoro będzie teraz Pana mniej w Amice, to może ma Pan na oku jakiś projekt na miarę, nie wiem, Lecha Poznań?

Amica wbrew pozorom będzie mi zajmowała wciąż sporo czasu.

W wolnym czasie chciałbym głębiej postudiować chociażby całość gospodarki chińskiej, stosunków międzynarodowych.

To na swój sposób zadziwiające, jak napięcia pomiędzy Stanami Zjednoczonymi a Chinami mogą mieć tak duże znaczenie dla Amiki.

Kiedy zaczęła się Pana przygoda z firmą? Jak zmieniła się Amica?

Wspomniałem już o ogromnych zmianach w fabryce. Dodałbym tu jeszcze ekspansję zagraniczną i zmianę modelu biznesowego.

Przyjechałem pierwszy raz do Wronek w grudniu 1986 roku. Najpierw byłem partnerem biznesowym, importowałem produkty fabryki do Niemiec. W 1994 roku współuczestniczyłem w prywatyzacji zakładu. To zresztą było mistrzostwo: pierwszy raz w Polsce została przeprowadzona tego typu operacja. Partnerem finansowym był Bank Handlowy, który rozumiał leverage buyout połączony z management buyout, bo w Holdingu Wronki akcje kupili menedżerowie i ja. Miałem większość, później wykupiłem pozostałych udziałowców, a przejęliśmy firmę za pieniądze, które pożyczyliśmy od banku. To ten model, dzięki któremu zaistniał szerzej 50 lat temu fundusz KKR – Kohlberg Kravis Roberts & Co. W latach 80. czytałem o tym i pasjonowałem się takimi transakcjami, a w latach 90. miałem sposobność sam przeprowadzić tego rodzaju transakcję. Zakup fabryki we Wronkach nie był jednak łatwy, bo była bardzo silna konkurencja. Udało nam się wygrać, bo zadeklarowaliśmy ogromne inwestycje. I je zrealizowaliśmy.

Jeśli z kolei chodzi o zmianę modelu działania, to po sprzedaży fabryk Samsungowi musieliśmy zabezpieczyć produkcję 300 tysięcy lodówek i 200 tysięcy pralek rocznie. Wtedy grupka ludzi z Wronek, bez większego doświadczenia, potrafiła z wielkim sukcesem przeprowadzić projekt przeniesienia produkcji do Chin. To było wspaniałe, byłem bardzo dumny z tego zespołu. W ciągu zaledwie roku potrafili to zrobić. Było takich rzeczy zresztą w naszej historii więcej. Choćby pandemia z mnogością wyzwań czy wyjście z Rosji. W porównaniu z gigantami Amica robi naprawdę dużo i dobrze. A przecież nawet duże firmy znikają z rynku – nie ma Ardo, Indesitu, Candy, a Whirlpool realnie się wycofuje z Europy.

Czego Panu życzyć teraz? Spokoju? Czasu?

Sukcesu i dobrych wyników Amiki. To firma, którą zbudowaliśmy z bardzo fajnymi ludźmi. Oni będą kontynuować rozwój, a dodatkowo ja na emeryturę jeszcze się nie wybieram.

No i Pana córka jest teraz w zarządzie.

Córka jest w firmie od 10 lat, była też już w rozszerzonym zarządzie, a teraz weszła do zarządu i kieruje obszarem spraw należących do zadań działu HR, jak również działów ryzyka i compliance, ESG, czy komunikacji korporacyjnej. Ponieważ nie mamy obecnie członka zarządu odpowiedzialnego stricte za kwestie handlowe, to poszczególne rynki są podzielone pomiędzy innych członków zarządu. Maja ma dwa bardzo duże i ważne rynki – Niemcy i Francję. O ile w Niemczech mamy stabilną sytuację, o tyle mocno walczymy o Francję. Mamy nadzieję, że nasza pozycja w tym kraju znacznie się umocni.

CV

Jacek Rutkowski

główny akcjonariusz, prezes Amiki nieprzerwanie od maja 2003 r. Po 22 latach zdecydował jednak o zakończeniu pracy w zarządzie, pozostanie w spółce jako doradca. Znany jest także z zamiłowania do sportu i inwestycji w kluby piłkarskie. W 1972 r. skończył ekonomikę handlu zagranicznego na WSE w Poznaniu. W latach 1987–1990 był dyrektorem przedstawicielstwa polskiej firmy we Frankfurcie. Był też właścicielem i dyrektorem firmy Magotra działającej w Niemczech. W 1994 r. kontrolowana przez Rutkowskiego Amica Holding wraz z Bankiem Handlowym odkupiła od Skarbu Państwa 80 proc. udziałów w Fabryce Kuchni we Wronkach. Amica to największy polski producent AGD, działa na wielu rynkach zagranicznych. Na GPW notowana od 1997 roku.