PZU wyrobił sobie status spółki dywidendowej

O akcjach, rynku, strategii... rozmawiamy z prezes PZU Beatą Kozłowską-Chyłą.

Przez rok do końca października br. kurs akcji PZU na giełdzie wzrósł o ponad 80 proc. do rekordowego poziomu. Analitycy oceniają, że od jesieni 2020 r. spółka znajduje się w długotrwałym trendzie wzrostowym. Zdecydowana większość rekomendacji dla niej jest pozytywna. „Nic się nie zmienia, pozostajemy spółką dywidendową” – mówiła pani w „Parkiecie” tuż po objęciu sterów PZU w marcu 2020 r. Czy spełnienie tej zapowiedzi rynek w ten sposób docenił?

Od 2020 r. do dziś wypłaciliśmy akcjonariuszom w sumie ponad 6,7 mld zł, a kapitalizacja PZU wzrosła o ponad 50 proc., do blisko 40 mld zł. Regularność i atrakcyjność dywidendy, jaką gwarantujemy, oraz siła kapitałowa PZU sprawiają, że walory spółki cieszą się dużym zaufaniem inwestorów instytucjonalnych i indywidualnych i są istotnym składnikiem ich portfeli. Ale status spółki dywidendowej, jaki wyrobił sobie PZU, to skutek, a nie przyczyna. Zbudowaliśmy mocny, zdrowy i wciąż rozwijający się biznes, który generuje dobre wyniki finansowe i to one umożliwiają wypłatę pokaźnych dywidend. To wynik sprawnego wdrażania przyjętej strategii Grupy PZU na lata 2021–2024, rozwoju i dywersyfikacji w różnych obszarach, naszej innowacyjności w zakresie oferty oraz rozwiązań technologicznych, uporządkowania aktywów grupy i budowy synergii między nimi, także dobrej komunikacji z rynkiem. Myślę, że inwestorzy widzą i doceniają te fundamenty i to one są powodem korzystnej wyceny, optymizmu co do przyszłości PZU i akumulowania jego akcji, niezależnie od chwilowych sentymentów na giełdzie lub momentów realizacji zysków. Przy wszelkich różnicach między rynkiem polskim i amerykańskim warto przypomnieć, że będący inspiracją dla wielu inwestorów Warren Buffett rozpoczynał od akwizycji firm ubezpieczeniowych i do dziś są one jednym z filarów potęgi jego Berkshire Hathaway. W pilnie śledzonych przez rynki corocznych listach do akcjonariuszy wielokrotnie podkreślał, że biznes ubezpieczeniowy dzięki stale zbieranym składkom i odroczonym świadczeniom tworzy stabilne źródło kapitału do inwestowania, a przy tym jest relatywnie odporny na złą koniunkturę i niespodziewane wydarzenia, ze względu m.in. na utrzymywanie znacznych rezerw finansowych oraz nieustannie dokonywaną rekalkulację ryzyk i polityki cenowej. To wszystko prawda pod warunkiem, że jest to biznes zarządzany w przemyślany sposób i z wizją. A tak jest w wypadku PZU. Ubezpieczenia pewnie nie brzmią tak ekscytująco, jak sztuczna inteligencja, gry wideo czy biotechnologia, ale za to nie są przejściowym trendem. Jesteśmy dobrą inwestycją dla tych, którzy cenią stabilność, bezpieczeństwo i solidny wzrost w perspektywie długoterminowej.

Co sprawiło, że grupa PZU mogła regularnie poprawiać wyniki, pomimo pojawienia się w otoczeniu licznych „czarnych łabędzi”? Jak pandemia, wojna w Ukrainie, kryzys energetyczny lub szybki wzrost inflacji zmieniły wasz biznes?

To, czy były to „czarne łabędzie”, jest dyskusyjne. Z punktu widzenia ubezpieczyciela, dla którego istotą jest wycena ryzyk, mogę powiedzieć, że byliśmy gotowi do działania w różnych scenariuszach. Nie próbowaliśmy jedynie przetrwać trudnych okresów, lecz mierzyliśmy się z każdym wyzwaniem, wykorzystując wszelkie możliwości, by pozostać na ścieżce wzrostu. Na pewno w ostatnich latach działamy w warunkach wyjątkowej kumulacji wyzwań geopolitycznych, energetycznych, demograficznych, klimatycznych, zdrowotnych, wpadając z jednego globalnego kryzysu w kolejny. Jestem naprawdę dumna z tego, jak w tym trudnym otoczeniu poradziliśmy sobie jako organizacja. Z jednej strony wyniki mówią za nas. Za każdym razem coraz wyżej stawialiśmy poprzeczkę i znów ją pokonywaliśmy. Najwyższy od kilkunastu lat zysk netto i rekordowy w historii Grupy PZU przypis składki ubezpieczeniowej w 2021 r. jeszcze zwiększyliśmy w roku 2022, a wyniki po pierwszym półroczu tego roku, przedstawione już zgodnie z nowym, międzynarodowym standardem rachunkowym MSSF 17, potwierdzają ten korzystny trend. Z roku na rok poprawialiśmy też rentowność naszego biznesu, wyrażoną zwrotem na kapitale. Z drugiej strony za suchymi liczbami kryje się mnóstwo podjętych decyzji, działań i wdrożonych zmian. W największym skrócie, staliśmy się bardziej otwarci i empatyczni dla klientów, bardziej cyfrowi, bardziej innowacyjni w zakresie produktów i obsługi, przez co potrafimy dobrze zrozumieć zmieniające się oczekiwania Polaków. Czy mówimy o ubezpieczeniach majątkowych, na życie, czy o usługach zdrowotnych, czy o zarządzaniu aktywami, postawiliśmy na bezpieczeństwo, tak bardzo pożądane w burzliwych czasach, kompleksowość oferty, oczekiwaną przez klientów poszukujących całościowego rozwiązania w jednym miejscu, a także łatwość, szybkość i przyjazność rozwiązań – od kontaktu z nami przez formę zakupu i płatności po obsługę świadczeń. Głęboko analizujemy posiadane dane, słuchamy uważnie rynku, wykorzystujemy nowe technologie, rozwijamy partnerstwa zewnętrzne. Dzięki temu możemy właściwie odpowiadać na potrzeby klientów, którzy oceniają nas dziś także przez pryzmat swoich doświadczeń z innych rynków, np. e-handlu. Nasza oferta, łącząca ochronę życia i zabezpieczenie bliskich z usługami medycznymi, platforma pozapłacowych benefitów pracowniczych dla firm, unikatowe ubezpieczenia dla uczestników rynku nieruchomości lub właścicieli instalacji OZE, wsparcie klientów korporacyjnych w elektryfikacji flot pojazdów lub zapewnieniu ciągłości procesów przemysłowych, nowe produkty inwestycyjne pozwalające wykorzystać środowisko wyższych stóp procentowych czy wprowadzenie płatności abonamentowych to tylko niektóre przykłady na to, że żyjemy tym, czym żyją nasi klienci. Zmiany zaszły też w samej organizacji. Przeszliśmy na pracę hybrydową, duży nacisk położyliśmy na jakość środowiska pracy i relacje z pracownikami budujące ich zaangażowanie, staliśmy się liderem rewolucji technologicznej w branży, uwzględniamy czynniki ESG w każdym aspekcie działalności. Pozwoliło nam to szybko zaadaptować się do warunków pandemicznych i zapewnić klientom niezakłóconą obsługę nawet w lockdownach, zbudować pozycję atrakcyjnego pracodawcy dla absolwentów i profesjonalistów, dać nowy impuls do rozwoju kanałów sprzedażowych, a także rozsądnie kontrolować koszty, co ma znaczenie przy podwyższonej inflacji.

Za nieco ponad rok upływa horyzont czasowy zakreślony dla obecnie obowiązującej strategii Grupy PZU. Na jakim etapie dziś jest jej realizacja?

Po dwóch latach od jej wdrożenia zrealizowaliśmy od 55 do 60 proc. zaplanowanych inicjatyw strategicznych. Dziś stopień zaawansowania we wdrożeniu strategii jest już większy. Wspomniane inicjatywy obejmują m.in. rozwój sieci agentów wyłącznych, pogłębienie omnikanałowości, czyli możliwości swobodnego przenoszenia się klientów między różnymi kanałami sprzedaży, rozwój bancassurance, wprowadzenie narzędzi AI wspierających wycenę i likwidację szkód, tworzenie kompleksowych ekosystemów produktowych. Przykładem tych ostatnich jest nasz serwis Pomoc Non Stop, który daje kierowcy pakiet gotowych rozwiązań i wiedzy odnośnie do eksploatacji samochodu, od wsparcia przy jego sprzedaży albo zakupie przez pomoc w wynajmie, pomoc drogową, naprawy mechaniczne, wulkanizację, serwis szyb, teleporady mechaników czy porady prawne. Na półmetku strategii osiągnęliśmy także cztery z siedmiu kluczowych celów finansowych. Przekroczyliśmy poziom założonej na rok 2024 składki przypisanej, zysku, ROE i wskaźnika Wypłacalność II. W związku z wdrożeniem od tego roku MSSF 17 oraz zmianami makroekonomicznymi dokonaliśmy w kwietniu rekalibracji części mierników strategii i wprowadziliśmy nowe, stawiając sobie bardziej ambitne cele. Obecnie prognozowany zysk netto w horyzoncie strategicznym, czyli w roku 2024, ma wynieść 4,3 mld zł, wobec pierwotnie zakładanych 3,4 mld zł. Planujemy osiągnąć 28 mld zł przychodów z ubezpieczeń brutto – to nowy miernik, który zastąpił przypis składki brutto, planowany wcześniej na 26,2 mld zł w 2024 r. Zwiększyliśmy także zakładaną kontrybucję banków Pekao i Alior do wyniku netto Grupy PZU z 0,8 mld zł do 1 mld zł. Niezmienne pozostają natomiast cele zwiększenia przychodów w filarze zdrowie do 1,7 mld zł oraz aktywów pod zarządzaniem do 60 mld zł. Mogę powiedzieć, że jesteśmy dziś na dobrej ścieżce, by osiągnąć wyznaczone cele finansowe i operacyjne. Co ważne, integralną częścią strategii Grupy PZU uczyniliśmy też strategię ESG „Rozwój w równowadze” – pierwszy tej rangi dokument w organizacji. ESG stało się integralną częścią kultury korporacyjnej PZU. Widać to w naszych procesach operacyjnych, w konstrukcji produktów i usług, na każdym etapie relacji z klientem, w polityce inwestycyjnej. Konsekwentnie redukujemy ślad węglowy i dążymy do neutralności klimatycznej w zakresie emisji własnych. Wspieramy transformację polskiej gospodarki, zarówno tworząc zielone produkty ubezpieczeniowe i inwestycyjne dla klientów, jak i angażując się finansowo w budowę farm wiatrowych. Promujemy zdrowy i ekologiczny styl życia przez nasze programy prewencyjne, projekty sponsoringowe.

Czy pani zdaniem to czas, by rozpocząć przygotowywanie nowej strategii Grupy PZU, czy lepiej poczekać na ostateczne rozstrzygnięcia powyborcze, czyli sformowanie rządu i nowe decyzje głównego udziałowca, czyli Skarbu Państwa?

Przy tak dynamicznych zmianach w globalnej i polskiej gospodarce priorytetem jest osiągnięcie założonych celów finansowych i operacyjnych. Jednak jako poważna firma odpowiednio wcześniej rozpoczynamy prace nad nowym dokumentem, by grupa mogła płynnie przejść w kolejną perspektywę strategiczną. Mamy już wiele wniosków z wieloaspektowej analizy wykonania obecnej strategii i mamy rzetelną podstawę do sformułowania nowej. Tym bardziej że wydarzenia ostatnich lat i osiągnięte przez nas wyniki potwierdziły, że przyjęty wiosną 2021 r. dokument „Potencjał i rozwój” trafnie wskazał wyzwania, szanse i cele. Realizując tę strategię, Grupa PZU stała się silniejsza kapitałowo, bardziej odporna, zwinniejsza biznesowo i technologicznie. Umocniła się jako lider ubezpieczeń oraz czołowy gracz w innych segmentach, dywersyfikując skutecznie źródła przychodów. Jest też ważnym filarem polskiej gospodarki, który chroni wart biliony złotych majątek firm i zapewnia im finansowanie, dociera z produktami ubezpieczeniowymi, zdrowotnymi, bankowymi, inwestycyjnymi, emerytalnymi lub usługami assistance nawet do 80 proc. gospodarstw domowych, a jednocześnie inwestuje regularnie duże środki na rynku, zwiększając płynność i wspierając inwestycje, co ma dodatkowe znaczenie w warunkach kryzysowych. To pozycja, która pozwala realnie wpływać na kierunek zmian i kształtowanie standardów na rynku finansowym. Mam nadzieję, że te osiągnięcia i zgromadzone doświadczenia zostaną wykorzystane.

Największe zwyżki sprzedaży Grupa PZU osiąga w ubezpieczeniach majątkowych. Jakie obszary tego rynku są perspektywiczne?

To prawda, ubezpieczenia majątkowe i pozostałe osobowe napędzają nasz podstawowy biznes. W tym dziale w 2022 r. zanotowaliśmy 10-proc. wzrost rok do roku, a po pierwszym półroczu tego roku – wzrost o blisko 11 proc. Także dwucyfrową, ale jeszcze wyższą dynamikę wykazuje zwłaszcza sprzedaż ubezpieczeń pozakomunikacyjnych, ze szczególnym uwzględnieniem segmentu korporacyjnego. W segmencie masowym pozakomunikacyjnym dobre wyniki osiągamy w sprzedaży m.in. ubezpieczeń nieruchomości, podróżnych, rolnych czy ubezpieczeń dla małych i średnich przedsiębiorstw. Wszystko to efekt podniesienia atrakcyjności oferty dla klientów indywidualnych oraz korporacyjnych, m.in. flotowych i leasingowych, usprawnienia sieci sprzedaży i lepszej współpracy z pośrednikami, a dodatkowo pozyskania kilku dużych, wartościowych kontraktów. Mocno pracujemy nad tym, by być od razu tam, gdzie powstaje potrzeba ubezpieczeniowa i oferować klientowi unikatowe, jakościowe rozwiązania. Pomaga w tym postępująca cyfryzacja, ale też współpraca z podmiotami spoza branży, jak w wypadku nawiązanych ostatnio partnerstw z BOŚ, serwisem eBilet.pl czy sklepem Morele.net. Warto wspomnieć o naszym towarzystwie ubezpieczeń wzajemnych, które też rozwija obszar affinity. Korporacyjni klienci TUW PZUW, jak dostawcy prądu czy gazu, oferują swoim odbiorcom dodatkowe usługi, np. nasze ubezpieczenia na wypadek różnych domowych awarii i konieczności dokonania napraw.

Co jednak z tak ważnym dla polskiego rynku obowiązkowym OC komunikacyjnym? Czy ten segment jest skazany na balansowanie na granicy rentowności?

Od blisko sześciu lat średnia składka w OC posiadaczy pojazdów mechanicznych w wyniku ostrej konkurencji na rynku spadała, co było szczególnie jaskrawe w sytuacji wzrostu inflacji. Pomimo rosnących kosztów napraw rentowność segmentu utrzymywała się dzięki niższej częstości szkód w następstwie ograniczenia ruchu w pandemii. Ale w I kwartale br. odnotowano na rynku podwyżkę średniej ceny OC, a dane KNF za II kwartał potwierdzają kontynuację tego trendu. Wzrosła też liczba polis, dzięki m.in. złagodzeniu problemów z dostępnością aut i ożywieniu na rynku leasingu. W pierwszym półroczu 2023 r. nasze przychody z ubezpieczeń w segmencie OC ppm wzrosły rok do roku o 2,5 proc. Jednocześnie utrzymuje się niższa w stosunku do lat sprzed pandemii częstość szkód, co można łączyć m.in. z upowszechnieniem pracy zdalnej, a także zmianą stylu jazdy kierowców pod wypływem zmian w taryfikatorze mandatów i systemie punktów karnych. Wzrost przychodów w całym naszym segmencie komunikacyjnym był jednak znacznie wyższy – w I poł. tego roku to 8,5 proc. rok do roku. To efekt zwiększenia sprzedaży dużo bardziej rentownego autocasco o 16,7 proc. Podobnie było w roku 2022 r. Rośnie liczba polis AC w połączeniu z wyższą średnią składką, wynikającą ze wzrostu wartości pojazdów i tym samym sum ubezpieczeń.

Czy odmienna od zachodnich struktura polskiego rynku ubezpieczeniowego, ze znaczną przewagą działu majątkowego nad życiowym, może kiedyś się zmienić? Czy po pandemii Polacy chętniej ubezpieczają życie i zdrowie?

To specyfika nie tylko rynku polskiego, ale w ogóle środkowoeuropejskiego. Pandemia oraz generalna moda na zdrowe życie zwiększyły zainteresowanie Polaków ubezpieczeniami na życie i zdrowotnymi, ale wiele pozostaje do zrobienia w kwestii budowy świadomości społecznej co do potrzeby takiej ochrony. Grupa PZU działa na tym polu bardzo aktywnie, prowadząc liczne programy prewencyjne i kampanie promujące profilaktykę zdrowotną i finansową. Barierą są też niższe u nas, w porównaniu z zachodnimi rynkami, dochody rozporządzalne. Liczymy, że w miarę bogacenia się społeczeństwa i wzrostu świadomości będzie postępowała konwergencja. Dziś w strukturze rynku ubezpieczeń na życie w Polsce przeważają ubezpieczenia grupowe, które są domeną PZU Życie. Zdobyliśmy tę pozycję przez lata owocnej współpracy z tysiącami polskich firm i ich pracownikami, dbając też o utrzymanie relacji z tymi odchodzącymi w postaci ubezpieczeń indywidualnie kontynuowanych. Naszym atutem jest posiadanie własnego operatora medycznego, co ułatwia konstruowanie atrakcyjnych produktów ochronnych powiązanych z dodatkami zdrowotnymi, umożliwiającymi dostęp do lekarzy specjalistów, rehabilitacji ambulatoryjnej, wybranych badań i zabiegów itp. Opieka zdrowotna to dziś najważniejszy i najpopularniejszy z pozapłacowych benefitów, jakich oczekują od pracodawcy pracownicy. Natomiast segment ubezpieczeń indywidualnych na życie tak naprawdę dopiero rozwija się na polskim rynku.

W ubiegłym roku kupiliście TFI Energia od PGE, a w tym roku nabyliście od Orlenu ubezpieczyciela Polski Gaz TUW. Czy biznes Grupy PZU w Polsce może jeszcze rosnąć organicznie? Czy większa zmiana udziałów w rynku może się dokonać tylko w drodze przejęć?

Udziały w rynku to bardzo ważny parametr, bo skala biznesu i stopień oddziaływania na sytuację i trendy w całym sektorze mają duże znaczenie. Ale historia konsolidacji branży ubezpieczeń pokazuje, że walka o udziały za wszelką cenę, czyli zwykle poprzez niską cenę produktu lub nieprzemyślane akwizycje, kończy się często porażką i wyjściem z polskiego rynku lub sprzedażą biznesu innemu graczowi. Ostatecznie ważniejsze okazuje się zbudowanie biznesu rentownego. PZU i PZU Życie skutecznie utrzymują udziały w segmencie majątkowym oraz życiowym na poziomach, odpowiednio, ponad 30 proc. i ponad 40 proc., ale jednocześnie stawiamy na jakość oferty i dlatego jesteśmy w stanie uzyskiwać dobre marże. Koncentrujemy się przede wszystkim na organicznym rozwoju naszej działalności i optymalnym wykorzystaniu synergii podmiotów już obecnych w grupie. Ale oczywiście na bieżąco śledzimy też sytuację na kluczowych dla nas rynkach. Podchodzimy jednak do pojawiających się okazji akwizycyjnych indywidualnie i ostrożnie, analizując mocno ich sens i spójność z naszym modelem biznesowym oraz strategią. Przykładowo, zakup PG TUW od Orlenu to krok ku osiągnięciu ambicji strategicznych w zakresie wzrostu przychodów z ubezpieczeń oraz aktywów pod zarządzaniem. Realizacja tej umowy pozwoli zwiększyć przypis składki Grupy PZU o 180 mln zł, a także wartość zarządzanych przez nas środków zgromadzonych przez uczestników PPE o ponad 190 mln zł. Z kolei zakup TFI Energia i jego integracja z TFI PZU pozwoliły nam zwiększyć wartość aktywów zewnętrznych, którymi zarządzamy, aż o ponad 5 mld zł. W każdym przypadku zyskaliśmy też cennych klientów z sektora energetycznego. Natomiast w bardzo ważnym dla nas obszarze zdrowia od początku i z założenia budujemy wartość także w sposób nieorganiczny. Stale zwiększamy liczbę własnych placówek medycznych PZU Zdrowie, których mamy już ponad 130, tworząc nowe od podstaw oraz przejmując istniejące, zwłaszcza te sprawdzone we współpracy partnerskiej czy wysoko wyspecjalizowane, np. w diagnostyce obrazowej, opiece położniczej itp.

Kilka miesięcy po tym, jak zaczęła pani kierować PZU, musiał on dokonać odpisu wartości firmy z tytułu nabycia w 2015 r. Alior Banku i w 2017 r. Banku Pekao. Powodem były złe wyniki banków. Jak z perspektywy PZU i minionych lat ocenia pani te przejęcia?

Jeszcze w wynikach za rok 2020 odpisy z tytułu utraty wartości związane z akwizycjami banków w kwocie 1,3 mld zł i niski wynik na działalności bankowej wyraźnie wpłynęły na obniżenie zysku Grupy PZU. Oczywiście w wypadku banków warunki makro, wysokość stóp procentowych i kwestie regulacyjne mają duży wpływ na wyniki. W każdym razie dziś sytuacja jest diametralnie inna. Pekao i Alior notują bardzo dobre wyniki, mają relatywnie małe na tle sektora obciążenia w postaci np. kredytów frankowych. Ich kontrybucja do wyniku całej grupy rośnie – od ponad 600 mln zł w roku 2021 do ponad 900 mln zł tylko w pierwszym półroczu br. Warto było wytrzymać presję, cierpliwie porządkować aktywa w Grupie PZU i rozwijać współpracę między filarami ubezpieczeniowym i bankowym. Dlatego podtrzymujemy aktualne cele strategiczne, zakładające, że w 2024 r. Pekao i Alior dołożą do wyniku netto Grupy PZU 1 mld zł, a poziom skumulowanego przypisu składki ubezpieczeniowej, jaką pozyskamy za ich pośrednictwem w latach 2021–2024, sięgnie 3 mld zł. Kanał bankowy poszerza możliwości PZU dotarcia do klientów, poznania ich potrzeb, budowania relacji. Nasze produkty ubezpieczeniowe dostępne są we wszystkich kanałach obu banków, zarówno powiązane z produktami bankowymi, np. ubezpieczenia na życie do pożyczki gotówkowej lub kredytu hipotecznego, jak i oferowane samodzielnie, np. ubezpieczenia turystyczne, komunikacyjne. Tylko w II kwartale tego roku ze współpracy z Pekao i Aliorem pozyskaliśmy blisko 320 mln zł składki przypisanej, co oznaczało wzrost o blisko 70 proc. rok do roku. W całym I półroczu br. współpraca przyniosła 570 mln zł. To działa też w drugą stronę. Suma kredytów i depozytów pozyskanych przez PZU dla banków przekroczyła w połowie br. 1,5 mld zł. Uważam, że relacja kapitałowa między PZU a Pekao i Aliorem pomaga w budowaniu synergii i zwiększaniu obopólnych korzyści.

Jest pani nie tylko jednym z najdłużej urzędujących prezesów PZU, ale także pierwszą kobietą w fotelu tego finansowego konglomeratu. Czy sprawia to, że dyskutowana często kwestia równouprawnienia w pracy jest traktowana w PZU bardziej priorytetowo?

Możliwość kierowania firmą tak ważną dla gospodarki i o takich tradycjach jak PZU bez wątpienia jest ogromnym wyzwaniem managerskim. Tworzenie włączającego, niedyskryminującego miejsca pracy rzeczywiście jest dla mnie jednym z priorytetów. Nie tylko dlatego, że jestem kobietą lub chcę w szczególny sposób promować kobiety, lecz dlatego, że dobrze to służy firmie i powinno być normą na rynku. W Grupie PZU zapewniamy równe szanse podnoszenia kwalifikacji i awansu dla wszystkich i zachęcamy każdego pracownika, by z nich korzystał. Bardzo się cieszę, że kobiety w naszej firmie potrafią tak świetnie to wykorzystać. Jesteśmy pod tym względem wzorem i benchmarkiem dla rynku. Ogółem w PZU i PZU Życie panie na koniec 2022 r. stanowiły nieco ponad 66 proc. załogi, w tym zajmowały ponad 55 proc. stanowisk menedżerskich. Zajmowały też 40 proc. stanowisk w zarządach obu spółek. Średnie wynagrodzenie kobiet w porównaniu z mężczyznami w PZU i PZU Życie wynosi 96 proc., a wśród wyższej kadry kierowniczej – 99 proc., więc tzw. luka płacowa jest u nas rekordowo mała – nie tylko na tle Polski, ale i całej UE. Podobnie podchodzę do zarządzania. Budowa sprawnej, osiągającej dobre wyniki organizacji, takiej jak Grupa PZU, wymaga kompetencji menedżerskich, interpersonalnych i pewnej wizji. Może jako kobieta większą wagę przykładam do dobrostanu pracowników rozumianego nie tylko jako warunki pracy i rozwoju zawodowego, ale też zdrowie fizyczne i psychiczne, równowaga między pracą a życiem prywatnym. W praktyce znajduje to odzwierciedlenie np. w trwałym przejściu grupy na model pracy hybrydowej, licznych inicjatywach wspierających pracowników będących rodzicami czy wdrożeniu kompleksowego programu well-beingowego. W jego ramach pracownicy mają m.in. spotkania z ekspertami w zakresie zdrowego stylu życia, mogą korzystać z e-szkoleń i aplikacji z ćwiczeniami obniżającymi stres, udostępniono im infolinię psychologiczną oraz program wsparcia, gdzie mogą uzyskać poradę i pomoc w trudnej sytuacji w miejscu pracy i w życiu prywatnym. To element naszej strategii ESG i po dwóch latach jej realizacji tego rodzaju działania objęły już blisko 40 proc. pracowników.

Skoro mówimy o pracownikach, czy tak duży pracodawca jak PZU odczuwa problem braku rąk do pracy?

By zobrazować skalę, samym utrzymaniem systemów informatycznych, w tym platformy samoobsługowej mojePZU, która ma już ponad 3,7 mln użytkowników, a także tworzeniem autorskiego oprogramowania, zajmuje się u nas blisko 1000 specjalistów IT. To jeden z największych takich zespołów w Polsce. Ale zatrudniamy też wielu specjalistów z innych dziedzin, od underwriterów przez księgowych, marketingowców, po inżynierów przemysłowych czy lekarzy, bo jesteśmy jednym z największych prywatnych operatorów medycznych w Polsce. Tam, gdzie praca zdalna stała się normą, jak w sektorze IT, albo gdzie państwa tworzą programy zachęt przyciągające określonych profesjonalistów, jak w sektorze medycznym, polski pracodawca de facto konkuruje o najlepszych ludzi na arenie globalnej. Dlatego nie bez powodu często mówi się dziś o „wojnie o talenty”. Na pewno obecna sytuacja stawia biznes pod presją. Starzenie się społeczeństwa, wejście na rynek pokolenia Z o zupełnie innych oczekiwaniach, nowe formy pracy – wszystko to tworzy dynamiczne środowisko, w którym pomysły na przyciągnięcie i utrzymanie najzdolniejszych pracowników stają się ważnym elementem strategii firm. Dlatego bardzo aktywnie działamy na rynku pracy. Prowadzimy kampanie employer brandingowe, mamy pogram ambasadorski dla studentów, ciekawe staże i praktyki, a przede wszystkim tworzymy atrakcyjne, włączające środowisko pracy, oferujące dobre wynagrodzenia i bogaty pakiet benefitów pozapłacowych, wiele możliwości rozwoju zawodowego, podnoszenia kwalifikacji i zdobywania nowych umiejętności.

Od 2021 r. widać skokowy wzrost zainteresowania PZU marketingiem sportowym, czego przykładem jest m.in. współpraca z Igą Świątek. Czy to przekłada się na korzyści biznesowe?

Przede wszystkim świadomie wykorzystujemy sport, by popularyzować i upowszechniać wśród Polaków zdrowy, aktywny tryb życia. Łączymy w ten sposób nasze zaangażowanie wynikające z odpowiedzialności społecznej z działalnością ubezpieczyciela, dla którego kwestia prewencji jest bardzo ważna. Zdrowsi klienci to także mniej szkód, zwłaszcza w obszarze ubezpieczeń na życie. Dlatego wspieramy podmioty, które popularyzują sport, w tym wśród dzieci i młodzieży, oraz sponsorujemy utalentowanych zawodowców, którzy są idolami dla milionów osób i inspirują do zdrowego ruchu. Współpraca z tenisistką Igą Świątek, alpejką Maryną Gąsienicą-Daniel, sponsoring Tour de Pologne czy znanych, mających oddanych kibiców klubów w sportach zespołowych pokazuje, że starannie dobieramy partnerów, dzięki czemu obie strony realizują swoje cele. Odwołam się do przykładu Igi Świątek. Przy naszym wsparciu finansowym jej rozwój sportowy nabrał ogromnej dynamiki i przebojem weszła na szczyt kobiecego tenisa, zyskując status gwiazdy światowego formatu. To sprawiło, że według szacunków ekspertów tylko w sezonach 2021 i 2022 współpraca z Igą wygenerowała dla PZU blisko 160 mln zł ekwiwalentu reklamowego. Oczywiście dla PZU budowa marki poprzez sport jest mniej istotna, bo od dawna jesteśmy jednym z najbardziej znanych i najcenniejszych polskich brandów. Ale pomogło nam to w stworzeniu relacji z nowymi grupami potencjalnych klientów, zaangażowaliśmy też tenisistkę w prosprzedażowe kampanie naszych produktów i usług. Co dla mnie najważniejsze, uczyniliśmy Igę Świątek główną ambasadorką naszego flagowego programu prewencyjnego. Z taką idolką młodych na czele Dobra Drużyna PZU świetnie się rozwija, realizując swój główny cel, jakim jest aktywizacja ruchowa dzieci i młodzieży. W ciągu dwóch lat dofinansowanie z programu otrzymały już setki klubów uczniowskich, drużyn, akademii młodzików, stowarzyszeń, związków czy ludowych zespołów sportowych z całej Polski, w których trenują ponad 132 tys. młodych zawodników. To też nas wyróżnia w świecie marketingu sportowego – mocno angażujemy się w sport amatorski, zwłaszcza w mniejszych ośrodkach, z włączeniem osób z niepełnosprawnościami. Znakomite są efekty naszego wsparcia dla stowarzyszenia Amp Futbol Polska i jego różnych projektów, które włączają w sport i przywracają radość dzieciom i dorosłym po amputacjach. Gdy zaczynaliśmy współpracę wiosną 2021 r., amp futbol walczył o rozpoznawalność w Polsce jako dyscyplina. Dziś mamy prężną ekstraklasę pod marką PZU, międzynarodowe turnieje, wielu widzów na trybunach, transmisje w streamingu i telewizji, akademie i rozgrywki dla dzieci, a zawodnik PZU Amp Futbol Ekstraklasy Marcin Oleksy zdobył prestiżową nagrodę FIFA za najpiękniejszą bramkę na świecie w 2022 r. To wręcz hollywoodzki scenariusz i cieszę się, że PZU pomógł napisać jego istotne fragmenty. Mam nadzieję, że takie głęboko przemyślane podejście będzie w Grupie PZU kontynuowane.

Sport jest dziś potężnym generatorem i przekaźnikiem emocji, co czyni go atrakcyjnym dla biznesu, zwłaszcza od kiedy po drugiej stronie pojawili się poważni partnerzy, bo polski sport się sprofesjonalizował pod względem infrastruktury, menedżerów, marketingu.

Prezes PZU. Ukończyła studia prawnicze na Wydziale Prawa i Administracji Uniwersytetu Warszawskiego. Uzyskała stopień naukowy doktora habilitowanego nauk prawnych. Jest wykładowcą na Wydziale Prawa i Administracji UW. Pełniła funkcję członka rady nadzorczej PZU SA, członka rady nadzorczej TFI PZU SA i PTE PZU SA oraz dwukrotnie była członkiem zarządu PZU SA. Zasiadała również w zarządzie PZU Życie SA. Obecnie jest przewodniczącą rady nadzorczej PZU Życie oraz Pekao SA. Na czele PZU stoi od wiosny 2020 r.