Kim jest CFO?

Odpowiedź na tytułowe pytanie, polegająca na przetłumaczeniu Chief Financial Officer na język polski, jest absolutnie niezadowalająca. Takie mechaniczne tłumaczenia, które nie uwzględniają lokalnej i historycznej specyfiki, często prowadzą do nieporozumień.

W naszym przypadku takie nieporozumienia są szczególnie częste, gdyż w historii polskiej przedsiębiorczości brakuje lat 1939-1989, a więc okresu, w którym kształtowały się zasady i reguły ładu korporacyjnego firm działających w warunkach gospodarki rynkowej. Tak więc trudno jest jednoznacznie odpowiedzieć nawet na pytanie dotyczące tytułowego "oficera", a cóż dopiero CFO. Czy jest to główny księgowy, dyrektor finansowy, szef kontrolingu, wiceprezes do spraw finansów, a może sam prezes firmy?

Odpowiedzią unikiem jest stwierdzenie, że to nie konkretna osoba, tylko rola wypełniana w firmach przez kilka osób. Ale kto tak naprawdę powinien odpowiadać za całokształt kondycji finansów firmy.

(Pre)historia

Polskie firmy wchodząc w okres transformacji miały dyrektorów oraz księgowych. Księgowi byli na modłę wojskową częścią służb, w tym wypadku służb księgowych, a służbą tą zawiadywał oficer - główny księgowy. Był on często członkiem kierownictwa firmy, ponieważ bez jego pieczątki nie był ważny żaden dokument finansowy. Główny księgowy rządził dzięki temu wszystkimi przepływami, czyli kasą, i często rządził całą firmą!

Obok niego działał dyrektor do spraw ekonomicznych, którego zadaniem było sporządzanie różnych analiz i sprawozdań. Czasami występowała unia personalna - obie funkcje wypełniała ta sama osoba. Wartość dyrektora ekonomicznego była niewysoka, bo głównie zajmował się zbieraniem i zestawianiem informacji na temat przeszłości, a to rzadko tworzy wartość dla akcjonariuszy.

Jak w wielu innych sytuacjach, tak i w organizacji zarządzania finansami przeszłość w znacznej mierze determinuje teraźniejszość. Wyraźne ślady przeszłości można odnaleźć zarówno w strukturach, jak i w zachowaniach, a również w języku, którym posługują się "służby". Nie były w stanie zmienić tego faktu milionowe inwestycje w zintegrowane systemy ERP z górnej półki, takie jak Oracle czy SAP. Mimo że nazwa ERP powinna być kojarzona z planowaniem zasobów, a więc z przyszłymi potrzebami i ich zaspokajaniem, to w większości przypadków "służby" potrafiły tak pokręcić wdrożeniem, aby zapewnić sobie jedynie zwróconą ku przeszłości część rachunkową aplikacji. Tak więc korzyści z aplikacji były ograniczone wyłącznie do ułatwienia obróbki dokumentów finansowych. Obróbka ta najczęściej skonfigurowana jest na sposób możliwie najbardziej zbliżony do przeżytej już dawno praktyki. Oficerowie finansowi byli na ogół jedynie niemymi świadkami tego gwałtu zadawanego aplikacjom, które bądź co bądź oparte są na najlepszych światowych praktykach zarządzania.

Czasy się zmieniły

Dla równowagi należy powiedzieć, że jest wiele firm, które na polu zarządzania finansami zrobiły bardzo wiele. Przede wszystkim dotyczy to tych firm i menedżerów, którzy rozpoczęli działanie bez obciążeń i nawyków przeszłości. Firmy, które powstawały po roku 1989, a jest ich tysiące, musiały wypracować sobie model zarządzania finansami odpowiadający warunkom gospodarki rynkowej, konkurencji i rozwijającego się rynku kapitałowego. Szczególnie pozytywną rolę odgrywa również nowe pokolenie ekspertów finansowych wykształconych już w nowej rzeczywistości i często posiadających doświadczenia z pracy w najlepszych firmach w Polsce i za granicą. Również duże międzynarodowe firmy audytorsko-doradcze wypełniają rolę kuźni kadr kierowniczych dla gospodarki, dostarczając co roku setki wysoko wykwalifikowanych menedżerów.

Coraz więcej firm zmniejsza zatrudnienie w działach rachunkowych, korzystając z ogromnego wzrostu wydajności pracy. Warto podkreślić, że wzrost wydajności nie bierze się z doskonalenia umiejętności obsługi klawiatury komputerów i zwiększenia liczby uderzeń na minutę. Prawdziwy postęp to uproszczenie lub całkowita likwidacja procesów i czynności, które nie mają wpływu lub nie podnoszą wartości. Jednocześnie wzrasta liczba komórek sztabowych zajmujących się zarówno projektami, jak i pracą bieżącą na rzecz przyszłości firmy. Rośnie też liczba specjalistów od strategii, planowania i kompleksowych metod zarządzania.

Kim jest CFO?

A więc kim jest lub powinien być CFO. Przede wszystkim musi to być jedna osoba, a nie funkcja wykonywana przez kilku ludzi. Nie można rozwadniać odpowiedzialności za sferę finansów, delegując ją do zespołu, bo z praktyki wiemy, że to nie działa. Jest dobrą praktyką, by CFO był członkiem zarządu firmy, bo zakres jego pracy znacznie wykracza poza tradycyjnie pojmowane finanse. Tak więc CFO odpowiada jednoosobowo przed interesariuszami firmy, a ponadto określa strategię komunikacji na temat jej kondycji finansowej.

Głównym obszarem aktywności powinny być sprawy dotyczące przyszłości firmy, a więc plany, w tym strategia rozumiana jako proces planowania długofalowego. CFO jest odpowiedzialny za jakość strategii, planów i budżetów firmy, ale wypracowuje i uzgadnia je z innymi członkami kierownictwa. To on przede wszystkim komunikuje na zewnątrz do właścicieli, lub ich reprezentantów, rynku kapitałowego i mediów. Jako właściciel planów oraz informacji o obszarze finansów jest szczególnie dobrze wyposażony do komunikowana na zewnątrz, ponieważ posługuje się najbardziej uniwersalnym językiem. Językiem parametrów finansowych przedsiębiorstwa.

Komunikacja, którą zarządza i często sam prowadzi, buduje reputację firmy. Jest to ważny element tworzenia wartości, gdyż dotyczy zarówno marki mającej znaczenie dla rynku i klientów, jak również inwestorów i analityków oceniających firmę z punktu widzenia rynku kapitałowego. Częsta i otwarta komunikacja odpowiada zasadom przejrzystości prowadzenia interesów, która dla spółek giełdowych jest obecnie już nie tylko dobrą praktyką prowadzenia biznesu, ale w wielu krajach wymogiem ustawowym.

Im większa firma lub grupa firm, tym większy nacisk kładzie na tę zwróconą na zewnątrz i ku przyszłości funkcję CFO.

Komunikacja pomaga tworzyć korzystne relacje z rynkami kapitałowymi, bankami i funduszami. Dzięki temu CFO jest w stanie zapewnić firmie optymalne finansowanie zarówno działalności bieżącej, jak i wzrostu i rozwoju. Ta funkcja stanowi też właściwy pomost do wewnętrznych funkcji zarządzania finansami, jakimi są zarządzanie płynnością, ryzykiem i kosztami.

W odróżnieniu od tradycyjnego podejścia kwestie sprawozdawczości statutowej umieściłbym na ostatnim miejscu. Dla sprawnie działającego pionu finansów, powinien to być w pełni zautomatyzowany i precyzyjnie działający proces, który nie jest celem samym w sobie, lecz efektem działań we wszystkich innych procesach i funkcjach.