Przekonać niedowiarków

Fuzje i przejęcia to nie tylko szanse na zyskanie nowych rynków i nowych klientów, ale również wyzwania. Wśród tych ostatnich chodzi między innymi o przekonanie swoich pracowników do idei zmian.

Nieuchronną konsekwencją globalizującej się gospodarki były, są i będą fuzje i przejęcia. Co one oznaczają? Jesteśmy świadkami licznych zmian na wielu rynkach. Podmioty łączące się przy aprobacie swoich akcjonariuszy, czy to na skutek wykupywania nawzajem swoich akcji czy fuzji lub przejęć, rozrastają się, zmieniają nazwy i struktury organizacyjne.

Jeśli będą potrafiły przejść przez te procesy umiejętnie, zyskają nowe rynki i nowych klientów. Wcześniej jednak władze tych organizacji muszą przekonać swoich pracowników do idei zmian. Warto jest też je wytłumaczyć klientom.

Te dwie grupy, czyli klienci i pracownicy - przy założeniu, że akcjonariusze już wcześniej doszli do porozumienia - są szczególnie wrażliwe na tego typu wydarzenia, gdyż najczęściej bywają ich mimowolnymi bohaterami. Oni decydują o powodzeniu lub niepowodzeniu tych procesów.

Zażegnać

obawy

Fuzja czy przejęcie jest niekomfortową sytuacją w życiu przedsiębiorstwa. Na ogół nie chodzi przecież tylko o stronę formalnoprawną, ale o doprowadzenie do autentycznego współdziałania odrębnych wcześniej organizacji. A to oznacza m.in. zdefiniowanie wspólnej strategii, stworzenie nowych stanowisk, zredukowanie zbędnych, czy w końcu motywowanie ludzi do pracy w zmienionych warunkach, w innych strukturach.

Tych wszystkich wyzwań obawiają się pracownicy. Boją się reorganizacji, czyli zwolnień. Martwią się możliwością utraty dotychczas zajmowanego stanowiska, zmiany wynagrodzenia czy przełożonych. Żyją w niepewności, oczekując skutków zmian dla ich dotychczasowych obowiązków i miejsca w organizacji. Wyzwania komunikacyjne są większe, jeżeli decyzja o przejęciu zapada na szczeblu centralnym, za granicą, ponieważ powodzenie całego przedsięwzięcia zależy tak naprawdę od działań lokalnych. A wtedy niebagatelnego znaczenia nabierają różnice w kulturach korporacyjnych łączących się podmiotów.

Potrzebna jest diagnoza

potrzeb

Firmy potrzebują trafnego zdefiniowania zagrożeń komunikacyjnych. Bez tego nie poradzą sobie z lękami swoich ludzi i klientów. A wówczas cele biznesowe siłą rzeczy zejdą na dalszy plan. Ważna w całym procesie jest systematyczność komunikacji - brak ciągłości stwarza pole do spekulacji.

W związku z tym komunikację trzeba zacząć od dokładnego nazwania wszystkich etapów zmian. Pracownicy i klienci muszą widzieć, co ich czeka. Zainteresowani powinni mieć prawo do zadawania pytań i wyczerpujących odpowiedzi. Dodatkowo pracownicy muszą mieć pewność, jak transakcja odbije się na polityce kadrowej.

Wysiłek, który wkłada się w przygotowanie i realizację programu komunikacji wewnętrznej, opłaca się nie tylko dlatego, że pracownicy są siłą napędową koniecznych zmian. Są również źródłem informacji dla rynkowego otoczenia firmy. Możemy być pewni, że wszystko, co komunikujemy w ramach firmy, wcześniej czy później wydostanie się na zewnętrz. Dlatego nie można tworzyć programów komunikacji wewnętrznej, nie współpracując równolegle z klientami, a ponadto z analitykami, inwestorami, mediami, a także przedstawicielami związków zawodowych czy też politykami.

Przy założeniu, że fuzja czy przejęcie ma swoje logiczne uzasadnienie, dobra komunikacja powinna wskazywać mocne strony takiego przedsięwzięcia. W kontaktach z rynkiem spółka musi udowodnić, że nowa organizacja ma przemyślaną strategię, jest w stanie działać efektywnie w ramach nowych ram organizacyjnych, a konsolidując się, nie straciła utalentowanych ludzi. Musi przekonać niedowiarków, że to najlepsze dostępne rozwiązanie.

rzecznik prasowy Fortis Bank Polska