Koncern farmaceutyczny jest najlepszym rozwiązaniem

Rozmowa z Wojciechem Fedko, członkiem zarządu Polskiego Holdingu Farmaceutycznego, o planach konsolidacji i przyszłości spółki

Od 7 czerwca jest Pan nowym i na razie jedynym członkiem zarządu Polskiego Holdingu Farmaceutycznego. Jakie zmiany zaszły w spółce?

Wprowadziłem zmiany organizacyjne, zmniejszyłem liczbę pracowników z 24 do 10, ograniczyłem koszty. No i przygotowałem bilans otwarcia.

Jak on, w Pana ocenie, się przedstawia?

Niekorzystnie. Holding powstał dwa lata temu w wyniku połączenia Polf z Warszawy, Pabianic i Tarchomina. Miał zwiększyć dostępność tanich leków i stać się silnym konkurentem dla firm zagranicznych. Powinien też wzmocnić rynek kapitałowy, debiutując na giełdzie, oraz odciążyć budżet państwa w zakresie refundacji leków. To były cele zapisane w strategii rządu. Żaden z nich nie został zrealizowany.

A coś się udało zrobić?

Poprzedni zarząd opracował projekt przekształcenia holdingu w koncern, czyli scalenia trzech podmiotów w jeden organizm. Firma doradcza przygotowała plan rozwoju spółki. Powołano komitety sterujące, które miały go wdrażać, ale nie zrobiły tego. Od strony operacyjnej nie podjęto żadnych działań. Stracono cenny czas i pieniądze Skarbu Państwa.

Dlaczego?

Plan nie miał szans powodzenia. Był dobry pod względem koncepcyjnym, ale nie uwzględniał realiów.

Jakich?

Od strony prawnej nie jest to skomplikowany proces - przejęcie jednego podmiotu przez drugi. On jest trudny pod względem organizacyjnym. Chodzi o połączenie trzech dużych zakładów, ponadstuletnich, z tradycjami, własną kulturą korporacyjną, zwyczajami, powiązaniami. Tu tkwi sedno problemu. Plan tego nie uwzględniał.

Zamierza go Pan jakoś zmodyfikować?

Tak. Ostatnio pracuję głównie nad nową koncepcją rozwoju, rozmawiam z ministerstwem skarbu. Szczegóły przedstawię, gdy uzyskam aprobatę Ministerstwa Skarbu Państwa.

Kiedy to się stanie?

Będę wiedział na początku września.

W jakim stopniu ten plan się zmieni? Pomysł przekształcenia PHF w koncern będzie aktualny?

Zdecydowanie tak. Koncern to jeden organizm, w ramach holdingu Polfy pozostają odrębnymi firmami kontrolowanymi przez PHF. Mają przez to mniejszą siłę przetargową wobec dostawców i odbiorców, trudniej nimi zarządzać. Ponadto holding powstaje zwykle w celu nadzoru podmiotów o zdywersyfikowanej działalności. Tu mamy do czynienia z firmami z jednej branży, których portfele leków nie zazębiają się, lecz uzupełniają. Koncern jest więc najlepszym rozwiązaniem.

Zmieni się natomiast harmonogram i sposób realizacji programu.

Dotychczas Polfy opierały się wszelkim pomysłom konsolidacji. Skąd przekonanie, że tym razem będzie inaczej?

Przede wszystkim zmienili się ludzie. Od stycznia są nowi prezesi Polf, ja jestem od czerwca, jest też nowy wiceminister odpowiedzialny za farmację. Poprzedni zarząd PHF proponował Polfom umowy, w których holding przejmował marketing, ale nie brał odpowiedzialności za sprzedaż. Nie dziwi mnie, że zakłady ich nie podpisały. Obustronne stosunki były tak złe, że przez kilka miesięcy PHF był zupełnie nieaktywny. Ja mam za sobą wstępne rozmowy z prezesami Polf i mogę powiedzieć, że pewien kredyt zaufania dostałem. Ponadto zapewniam, że zakłady mają świadomość potrzeby konsolidacji. W przeciwnym wypadku ich udziały w rynku będą dalej spadać.

W branży farmaceutycznej większość firm się konsoliduje. Taka świadomość więc chyba była zawsze...

To prawda. Brakowało woli. Ja tę wolę dziś widzę. Odbyło się już pierwsze spotkanie zarządów trzech Polf i PHF. Wszyscy w pełni zaakceptowali utworzenie koncernu. Wcześniej takiej jednomyślności nie było.

Jak zamierza Pan sobie poradzić z silnymi związkami zawodowymi? W przeszłości to właśnie one często rozstrzygały o wyniku negocjacji.

Odbyłem wiele spotkań z przedstawicielami związków, gdyż są one kluczowym partnerem w procesie zmian. Jestem świadom tego, że budowa koncernu wpłynie na cenę akcji pracowniczych i umowy społeczne, które gwarantują zatrudnienie na 10 lat. One nie będą nic warte, jeśli zakłady będą przynosiły stratRozumieją zagrożenia. Polfy są dziś poddane nieustannej presji na obniżanie cen leków. Wymusza to zarówno konkurencja, jak i Ministerstwo Zdrowia. To oznacza niższe marże i obniża rentowność firm.

Strategia rządu dla PHF przewiduje publiczną ofertę akcji. Były plany, by holding wszedł na giełdę w tym roku...

Nie wejdziemy na giełdę w tym roku. W następnym też nie. Najpierw zbudujmy wartość holdingu, potem myślmy o prywatyzacji.

Jaka jest, Pana zdaniem, realistyczna data debiutu na warszawskim parkiecie?

Mogę podać optymistyczną. Przełom 2008 i 2009 roku. Informacje, że to się stanie wcześniej, były wprowadzeniem w błąd czytelników i potencjalnych inwestorów.

Dlaczego dopiero wtedy nastąpi debiut?

Strategia rządu zakłada prywatyzację przez giełdę, ale nie jest to krok numer jeden. Dziś PHF nie ma nawet zdolności operacyjnej. Koncentruję się na zmianie stanu rzeczy. To potrwa jednak przynajmniej rok. Ponadto emisja akcji przez podmiot, który osiąga ponad 1 mld zł przychodów i ma też duże znaczenie społeczne, to przedsięwzięcie na skalę prywatyzacji PKO BP. Pośpiech może tylko zaszkodzić. Dziś PHF nie jest przygotowany, by iść na giełdę.

Trwa konkurs na prezesa PHF. Skład zarządu jeszcze się zmieni. Skąd pewność, że będzie Pan realizował plan konsolidacji?

Jestem menedżerem powołanym do tego, by ten plan uruchomić. Niezależnie od wyniku konkursu moim zadaniem jest przygotować spółkę do konsolidacji. Te kompetencje się nie zmienią.

Absolwent studiów MBA w Kanadzie, były prezes giełdowego Śrubeksu, 31. na liście najlepiej zarabiających młodych Polaków. Co Pan robi w firmie, gdzie obowiązuje ustawa kominowa?

Moja motywacja jest przede wszystkim pozafinansowa. To prestiżowa branża i ciekawe wyzwanie menedżerskie, a zwłaszcza mój wkład w program naprawy państwa.

Dziękuję za rozmowę.

Nie wejdziemy na giełdę w tym roku. W następnym

też nie

16 kwietnia 2004 roku na wniosek ministra skarbu Zbigniewa Kaniewskiego trzy niesprywatyzowane

Polfy: Warszawa, Tarchomin i Pabianice utworzyły Polski Holding Farmaceutyczny (PHF). Miał być narzędziem umożliwiającym skuteczniejsze kontrolowanie cen leków przez rząd. W ciągu roku jego akcje miały pojawić się w ofercie publicznej.

744 miliony złotych w roku poprzedzającym utworzenie PHF, czyli w 2003, wyniosły łączne przychody trzech Polf. Ich zysk netto przekraczał 46 mln złotych.

248 mln złotych wyniosły łączne przychody trzech Polf wchodzących w skład PHF w pierwszej połowie 2006 roku.

3,33 proc. - taki łączny udział

w krajowym rynku farmaceutycznym mają obecnie Polfy

z Warszawy (1,47 proc.), Tarchomina (1,13 proc.) i Pabianic (0,73 proc.). Dla porównania największy polski prywatny producent leków, Polpharma, kontroluje około 5 proc. rynku.

579 mln złotych to obecnie wysokość kapitału zakładowego PHF.

180 leków ma w ofercie najwiźksza

w holdingu Polfa Warszawa - w tym bardzo popularne leki bez recepty: Acard (przeciwzawałowy), Allertec (dla alergików), Lacrimal (krople do oczu) czy Xylogel (krople do nosa).

Wojciech Fedko

członek zarządu Polskiego Holdingu Farmaceutycznego, przyszedł do spółki jako człowiek spoza

branży. Dzięki temu, jak sądzi, udaje mu się łagodzić spory personalne wokół holdingu. Od miesiąca tworzy zespół, który wdroży długo

oczekiwany plan konsolidacji

trzech Polf. - Z końcem sierpnia przystąpimy do działania

- zapewnia.

CV

Ma 34 lata, wykształcenie

ekonomiczne.

Jest absolwentem Richard Ivey School of Business w Kanadzie, gdzie zdobył tytuł MBA.

W 2003 został prezesem fabryki śrub z Łańcuta, Śrubeksu. Wprowadził firmę na giełdę.

W czerwcu bieżącego roku minister skarbu powołał go na stanowisko członka zarządu PHF.