Z Tadeuszem Głuszczukiem, prezesem Banku Zachodniego, rozmawia Przemysław Szubański

Jaka jest Pańska lista wymagań wobec inwestora strategicznego?Od inwestora strategicznego oczekujemy dostarczenia Bankowi Zachodniemu bardzo szeroko rozumianej nowej technologii, dokapitalizowania oraz stworzenia warunków dla transferu wiedzy. To są trzy podstawowe warunki ogólne. Oprócz tego chcielibyśmy, by inwestor utrzymał odrębność organizacyjną banku, jego tożsamość oraz siedzibę centrali we Wrocławiu. Chcemy też, by inwestor rozwijał BZ tak, żeby w najbliższych czterech latach bank mógł podwoić swój udział w rynku.A bardziej konkretnie?Bankowi Zachodniemu - jak każdemu polskiemu bankowi - potrzebne są nowe produkty, zarówno bankowe, w tym oparte na rozwiązaniach elektronicznych, jak i pokrewne, z grupy produktów ubezpieczeniowych oraz parabankowych. Wymagają one nowych technologii i technik oraz nowoczesnych kanałów dystrybucji. To mógłby zapewnić posiadający długoletnie doświadczenie na rozwiniętych rynkach finansowych renomowany inwestor strategiczny.Bank Zachodni mógłby nadal funkcjonować, wykorzystując obecny poziom kapitałów własnych. Jednak dalszy jego rozwój zostałby mocno przyhamowany. Dokapitalizowanie stworzy warunki do przyspieszenia rozwoju, szczególnie w tych regionach, w których strategia zakłada rozwój sieci, produktów, udziału w rynku. Dokapitalizowując bank oraz wdrażając nowe projekty możemy w ciągu najbliższych czterech lat podwoić udział w rynku (do ok. 7%), co dałoby bardzo stabilną pozycję i możliwość efektywnego konkurowania.Mówi Pan zarówno o działalności detalicznej, jak i korporacyjnej?Tak. Chcę podkreślić, że Bank Zachodni jest bankiem uniwersalnym, świadczącym usługi na rzecz wszystkich podmiotów. Wykorzystuje jednak swój potencjał do rozwoju najbardziej aktywnych elementów rynku. Takim bankiem chcemy pozostać. Zwracam przy tym uwagę, że BZ jest już bankiem ogólnopolskim, choć najgęstszą siecią dysponuje na Dolnym Śląsku i Śląsku Opolskim. W obecnym układzie administracyjnym jesteśmy obecni w 31 województwach, w nowym - we wszystkich.Warunek zachowania tożsamości banku bardzo ogranicza listę potencjalnych inwestorów.To jedno z dalszych oczekiwań. Z dotychczasowych informacji wynika, że Ministerstwo Skarbu Państwa chce sprzedać 51-80% akcji jednemu inwestorowi i myślę, że byłoby to dobre rozwiązanie. Korzystna wydaje się również sprzedaż w pierwszej kolejności pakietu akcji inwestorowi strategicznemu i uzależnienie wejścia na giełdę od decyzji przyszłego właściciela. W grupie potencjalnych inwestorów na pewno będą tacy, którzy to nasze oczekiwanie mogą spełnić. Na marginesie mogę dodać, że widzę sens wejścia na giełdę - choć ma ono pewne wady, ale więcej zalet.Ale chyba raczej przy sprzedaży akcji grupie inwestorów, bo podejrzewam, że bank - czy to polski, czy zagraniczny - wolałby występować pod własną nazwą.Banki zagraniczne, jak wskazuje doświadczenie ostatniego okresu, nie mają skłonności do likwidowania odrębności organizacyjnej ani likwidowania tożsamości. Utrzymują nazwę, logo. Sądzę, że znajdzie się inwestor, dla którego zachowanie odrębności organizacyjnej, tożsamości, siedziby centrali nie będzie przeszkodą. W Polsce jest miejsce zarówno dla dużych banków, jak i regionalnych. Bank Zachodni, działający w regionie bardzo perspektywicznym - za taki uznawany jest Dolny Śląsk w różnych rankingach - powinien istnieć w nim samodzielnie, aktywnie uczestnicząc w jego rozwoju.Docenia to Bank Pekao S.A., planujący stworzenie nowego makroregionu na Dolnym Śląsku - zapewne z centrum we Wrocławiu.A o tym nie słyszałem.Kilka lat temu wspominał Pan, że Bank Zachodni sam znajdzie sobie inwestora i że prowadzi Pan już rozmowy. Czy ówczesne spotkania procentują dziś w jakiś sposób przy prywatyzacji?Bank prywatyzuje właściciel i on podejmie ostateczne decyzje. Kierownictwo BZ przygotowało się do prywatyzacji, regulując przede wszystkim wszystkie wewnętrzne xproblemy, ale też prowadząc różnego rodzaju rozmowy z potencjalnymi partnerami. Jaki był ich skutek, ocenimy, gdy będzie znana pełna lista chętnych. Nasze rozmowy miały jednak charakter promocyjny.Wspomniał Pan o rozwiązywaniu problemów wewnętrznych. Niewątpliwie jednym z nich było inkorporowanie przejętych przez BZ banków, zwłaszcza Rolbanku. Czy wszystko zostało już zakończone?Podczas całej naszej działalności - w lutym 1999 r. minie 10 lat - kupiliśmy pięć banków, każdy z założeniem całkowitego wchłonięcia. Taka metoda rozwoju okazała się bardzo skuteczna i z perspektywy oceniamy, że były to efektywne inwestycje. Mieliśmy jednak wiele problemów, gdyż były to banki w złej sytuacji finansowej - źle wyposażone, mające straty i duże portfele kredytów w sytuacji nieregularnej. Osiągnęliśmy jednak zakładany cel: staliśmy się bankiem ogólnopolskim. Dzięki przejęciu Banku Rozwoju Rolnictwa Rolbank znacząco powiększyliśmy naszą sieć oddziałów o placówki zlokalizowane w regionach wschodniej Polski. Proces inkorporacji Rolbanku miał wpływ na termin rozpoczęcia prywatyzacji BZ. Dziś uważam, że było to słuszne posunięcie, gdyż bank zyskał na wartości. Przyczyniło się do większego zainteresowania inwestorów i wpłynie na uzyskanie wyższej ceny.Czy oczekiwanie na prywatyzację nie spowodowało spowolnienia tempa rozwoju, zwłaszcza działalności pozabankowej? Niemal wszyscy wielcy już złożyli wnioski o licencję na rozpoczęcie działalności towarzystw emerytalnych. Czy poczekacie z tym na inwestora?W trakcie oczekiwania na prywatyzację, oprócz strategii wzrostu organizacyjnego, realizowaliśmy rozwój jakościowy. Świadczą o tym nasze sukcesy na rynku kapitałowym, kredytowym i ostatnio w sferze obrotu bezgotówkowego. Nasza gama produktów i usług konkuruje z produktami najlepszych banków, działających w Polsce. Nie sądzę więc, by prywatyzacja miała niekorzystny wpływ na rozwój banku. Staramy się przygotowywać do niej terminowo; doradca otrzymał od nas wszystkie wymagane informacje i pomoc merytoryczną. Jesteśmy zainteresowani sprywatyzowaniem banku w I półroczu 1999 r. Wówczas znajdziemy przede wszystkim nowe możliwości pozyskania kapitału, niedostępne dla nas jako banku państwowego.Przygotowując się do prywatyzacji, zakończyliśmy przetarg na dostawę systemu komputerowego. Umowa z ComputerLandem powinna zostać podpisana najpóźniej w I kwartale przyszłego roku. Zainstalowanie tego systemu wiąże się z naszą strategią organizacji, zarządzania i rozwoju banku - zwłaszcza wprowadzania nowoczesnych produktów. Z tym nie możemy czekać - podobnie jak z funduszem emerytalnym. Będziemy uczestniczyć w jego tworzeniu. W czerwcu rozpoczęliśmy negocjacje z renomowaną firmą, aktywną na międzynarodowych rynkach ubezpieczeniowych - są one już na końcowym etapie. Bank Zachodni będzie występował jako współwłaściciel tworzonego PTE, jego akwizytor i broker. Sądzę, że najpóźniej w styczniu umowa zostanie podpisana. Intencją współpracy z tym partnerem są nie tylko fundusze emerytalne. Chcemy zająć się innymi segmentami rynku, w tym również ubezpieczeniami.

Dziękuję za rozmowę.