- Czy wiedzą Państwo, ile kosztował firmę ten budynek? - zapytał nas przewodniczący rady nadzorczej - i, nie czekając na naszą odpowiedź, mówił dalej. - Kilkadziesiąt milionów złotych - blisko dwa razy tyle, ile w pierwotnym budżecie. Najgorsze jest to, że w inwestycję trzeba jeszcze wpompować dalsze miliony, a przedstawiane nam szacunki wydatków, które jeszcze musimy ponieść, prawie codziennie się zmieniają. Ale nie jest waszym zadaniem oszacowanie, ile jeszcze trzeba zainwestować - kontynuował przewodniczący. - Oczekujemy wyłącznie odpowiedzi na kilka prostych pytań. Co dokładnie się stało? Dlaczego pierwotny budżet został przekroczony? Czy w związku z inwestycją mogły wystąpić nieprawidłowości?
Analizowany proces inwestycyjny nie należał do wzorcowych. Od momentu sporządzenia pierwotnego budżetu projektu minęło ponad 6 lat, dwa razy zmieniał się zarząd firmy, a trzy razy główny wykonawca inwestycji. A przyczyn przekroczenia budżetu i harmonogramu inwestycji było kilka - mieszanka słabego zarządzania, nietrafnych biznesowych decyzji, nieszczelnych procedur i nadużyć. W firmie szwankowało zarządzanie projektem. Inwestycja była duża, a za jej zarządzanie odpowiedzialna była komórka, która dotychczas zajmowała się drobnymi projektami i nie miała pojęcia o jej prowadzeniu. Ponadto spółka działała praktycznie bez żadnych procedur, w wielu obszarach panowała tzw. wolna amerykanka. Dodając do tego zmiany osobowe i kłopoty finansowe dwóch z trzech głównych wykonawców, wiadomo było, że inwestycja nie mogła zakończyć się sukcesem.
A nadużycia? Przetarg był ustawiony i wygrała firma, która miała wygrać od samego początku. A że była to przy okazji spółka zaprzyjaźniona z ówczesnym prezesem i pracowali w niej członkowie jego rodziny, to już zupełnie inna historia. Weryfikacja zakresu rzeczowego inwestycji oraz stosowanych cen wskazała, że zostały zawyżone w stosunku do umowy (umowa nie była zawarta na ryczałt, lecz odwoływała się do kosztów robocizny i materiałów). A materiału teoretycznie zużytego na budowie było za dużo w stosunku do zakresu inwestycji. W ramach audytu sprawdziliśmy również prywatne posiadłości części osób odpowiedzialnych za nadzór nad realizacją inwestycji i zupełnie przypadkiem okazało się, że akurat u dwóch osób prowadzone były w tym czasie prace budowlane, oczywiście przez jednego z podwykonawców pracujących przy realizacji inwestycji.
Całkowita wartość zdefraudowanych pieniędzy wyniosła kilka milionów złotych, z tego kilkaset tysięcy dotyczyło spraw, które można było udowodnić przed sądem. Dodatkowe kilka milionów strat wynikało z nieudolności osób prowadzących inwestycję i ogólnego bałaganu.
Czy opisana powyżej sytuacja to wyjątek? Nie sądzimy. Sami mieliśmy podobnych spraw kilkanaście. Część dotyczyła łapówek otrzymywanych przez inspektorów nadzoru, inne korupcji przy przetargach, jeszcze inne konfliktu interesów lub podejrzenia zmowy pomiędzy wykonawcą i pracownikami inwestora.
