Trudna rola rad nadzorczych

Na rynkach z wielorakich powodów różna jest rola rad nadzorczych. Warto się zatem zastanowić nad funkcjonowaniem tego organu w realiach polskich, zwłaszcza w kontekście ostatnich wydarzeń i potencjalnych konsekwencji regulacyjno-nadzorczych.

Publikacja: 23.08.2018 05:00

Mirosław Kachniewski, prezes zarządu, SEG

Mirosław Kachniewski, prezes zarządu, SEG

Foto: materiały prasowe

Po co jest rada nadzorcza?

Dawniej właściciel sam zarządzał swoimi dobrami, względnie wynajmował menedżera, nad którym sprawował bezpośrednią kontrolę. Wraz z powstaniem spółek akcyjnych doszło do rozproszenia własności i związanego z tym rozproszenia kontroli. Weryfikacją właściwej pracy zarządu nie mogli się zająć poszczególni akcjonariusze (było ich za dużo, a wiedzy mieli za mało), w związku z czym rola ta powierzona została specjalnie wyznaczonym osobom, które ją wypełniały z pozycji odrębnego organu (rada nadzorcza) lub – w tzw. systemie monistycznym – z pozycji „niepełnych" członków zarządu.

Zadania rad nadzorczych na rynkach rozwiniętych

Zadaniem rady nadzorczej jest motywowanie zarządu, rozliczanie go z wykonanej pracy oraz zapobieganie różnego rodzaju nadużyciom, których pokusa jest tym większa, im większą ktoś ma władzę. Niestety, rozliczenie samej rady nadzorczej z wykonanej pracy jest bardzo trudne i najczęściej możemy się o tym dowiedzieć w kontekście negatywnym – że rada czegoś nie dopilnowała, czemuś nie zapobiegła, coś zlekceważyła. To „coś" zależy od specyfiki rynku i notowanych spółek. Tam, gdzie spółki są duże, a własność mocno rozproszona, tym „czymś" jest dbałość o to, aby zarządy nie uwłaszczały się na majątku zarządzanych spółek. Był czas, kiedy mieliśmy do czynienia z rywalizacją prezesów o wysokość zarobków, odpraw, korzyści emerytalnych, w dużym stopniu oderwaną od faktycznie wykonywanej pracy, czy też wyników finansowych zarządzanych spółek.

Ta rywalizacja zakończyła się PR-ową katastrofą, w związku z czym zasady ładu korporacyjnego wymusiły doprecyzowanie obowiązków rad nadzorczych i przypisanie odpowiedzialności ciałom mniej licznym, tj. komitetom działającym w ramach rad. Jako pierwsze powstały komitety ds. audytu (które miały weryfikować, czy aby zarządy nie starają się przedstawić sytuacji finansowej spółki w nazbyt różowych barwach) oraz ds. nominacji i wynagrodzeń (zajmujące się powoływaniem i wynagradzaniem najwyższej kadry menedżerskiej). Umiarkowane sukcesy na tych polach były przyczyną przeniesienia tych wymogów na poziom bezwzględnie obowiązujących regulacji oraz stworzenia przepisów dotyczących odroczenia wypłacania różnego rodzaju bonusów i ich uzależnienia od wyników spółki w długim okresie.

A jakie zadania ma RN w Polsce?

Polski rynek kapitałowy jest dość specyficzny, gdyż w zdecydowanej większości mamy do czynienia ze spółkami, które są kontrolowane przez dominującego udziałowca. W związku z powyższym ryzyko uwłaszczenia zarządu jest minimalne, pojawiają się jednak inne zagrożenia, a w szczególności nadużywania pozycji względem akcjonariuszy mniejszościowych. Częściowo powinny być one ograniczane poprzez obowiązek powoływania w skład komitetów audytu większości członków niezależnych, jednak w praktyce weryfikacja niezależności jest bardzo skomplikowana. Nawet na gruncie formalnym trudno o jednoznaczną interpretację, że osoba zatrudniona przez dominującego udziałowca nie może być uznana za niezależnego członka komitetu audytu w spółkach należących do grupy kapitałowej tego udziałowca. Jeszcze trudniejsza jest weryfikacja faktyczna – niezależność jest przecież bardziej funkcją przymiotów charakteru, posiadanej wiedzy i statusu materialnego, a samo spełnienie kryteriów formalnych nie czyni z nas osób niezależnych.

Umiejscowienie rady nadzorczej pomiędzy zarządem a silnym właścicielem bardzo jej utrudnia właściwe wykonywanie zadań

System monistyczny lepszy?

Przy okazji ostatnich zaniedbań rady nadzorczej pojawiła się koncepcja nadzorcy, żeby wprowadzić możliwość tworzenia monistycznych organów spółek giełdowych, tj. funkcjonowania zarządu i rad nadzorczych w ramach jednego organu, jak to jest w systemach anglosaskich.

Oczywiście można takie zmiany wprowadzić, choć nie jest to łatwe. Propozycję takich zmian (liczącą kilkadziesiąt stron) dyskutowaliśmy w ramach Forum Rad Nadzorczych jeszcze w 2011 r., ale zakres prac legislacyjnych okazał się zbyt duży w relacji do oczekiwanych korzyści.

Jak podnieść znaczenie rad nadzorczych?

Teoretycznie na gruncie prawa polskiego rada nadzorcza ma bardzo szerokie kompetencje. Najczęściej jednak z nich nie korzysta z uwagi na silną pozycję właściciela. Silną zachętą do zmiany może być „odwrócony pakiet motywacyjny", czyli możliwość nakładania bardzo wysokich sankcji na członków rad nadzorczych (w większości nowych regulacji są one zrównane z odpowiedzialnością zarządu) zarówno za ich decyzje kolegialne, jak i działania indywidualne. Ostatnie wydarzenia rynkowe przyniosły dużo ciekawego materiału analitycznego dotyczącego tego obszaru, ale szerzej o odpowiedzialności członków rad nadzorczych napiszę za tydzień.

Felietony
Ile odliczać?
Felietony
Zbieranie danych do ESRS-ów
Felietony
Nowa epoka w prospektach?
Felietony
Altcoiny – między potencjałem a ryzykiem
Felietony
Dyskretny urok samotności
Felietony
LSME – duże wyzwanie dla małych spółek