Jak zorganizować zespół odpowiedzialny za wejście na giełdę i relacje inwestorskie

Sytuacja na rynku kapitałowym poprawiła się na tyle, że wkrótce możemy być świadkami powrotu koniunktury na rynek pierwotny, a co za tym idzie, intensywnej rywalizacji przedsiębiorstw o zainteresowanie i kapitał inwestorów. Dlatego już teraz warto poświęcić czas na przygotowania do debiutu giełdowego i zdobyć w ten sposób przewagę nad konkurentami

Jesienią 2007 r. byliśmy świadkami załamania rynku ofert publicznych. Wskazywano wiele przyczyn, ale warto zwrócić uwagę na trzy, które wydają się mieć podstawowe znaczenie.

Po pierwsze, duża niestabilność rynku połączona z niepewnymi prognozami co do dalszego rozwoju sytuacji powodowały wstrzymanie podejmowania lub wdrażania decyzji strategicznych. Po drugie, gwałtownie skurczyły się portfele inwestorów, zarówno indywidualnych, jak i instytucjonalnych. I w końcu istotnym czynnikiem hamującym było odnoszenie się właścicieli firm planujących giełdowy debiut do wycen z okresu hossy, a co za tym idzie, bazowanie na wskaźnikach niemających niestety pokrycia w realiach rynkowych.

Niezależnie od oceny skutków dekoniunktury na rynku pierwszych ofert publicznych (IPO) wydaje się, że przeprowadzone w ostatnim czasie oferty, zarówno duże, jak i średnie oraz małe, mogą świadczyć o tym, że najtrudniejsze czasy dla rynku pierwotnego są już za nami. Dlatego warto, by władze spółek rozważających debiut giełdowy rozpoczęły przygotowania już teraz, ponieważ jak w każdej dziedzinie i tu warto być szybszym i lepszym od konkurencji.

[srodtytul]Zespół odpowiedzialny za relacje inwestorskie[/srodtytul]

Prawo zawiera wiele norm, które niejako zmuszają spółki i zarządzających do komunikacji z inwestorami. Wspomnieć tu należy chociażby o systemie przekazywania do publicznej wiadomości informacji poufnych oraz raportów bieżących i okresowych, o obowiązku zamieszczania tych pierwszych na korporacyjnych stronach internetowych (co determinuje konieczność ich posiadania przez każdą spółkę planującą debiut), o obowiązkach związanych z przekraczaniem tzw. znacznych pakietów akcji i z nabywaniem i zbywaniem papierów wartościowych przez insiderów.

System "twardej" komunikacji spółka - rynek, uregulowany przepisami prawa, przewiduje nie tylko wiele sankcji administracyjnych i karnych w wypadku jego nieprzestrzegania, ale w wielu sytuacjach również możliwość dochodzenia roszczeń na drodze cywilnej.

Jednak to nie sankcje powinny być powodem, dla którego warto przywiązywać odpowiednią wagę do relacji z uczestnikami rynku kapitałowego. I to nie tylko w okresie przed i w trakcie pierwszej IPO. Badania Polskiego Instytutu Relacji Inwestorskich potwierdziły wpływ jakości relacji inwestorskich na podejmowane decyzje inwestycyjne - zdecydowana większość inwestorów finansowych (85 proc.) jest gotowa zapłacić premię za akcje spółki o wysokiej jakości relacji inwestorskich. Potwierdzają to dane zebrane na świecie.

W marcu 2008 r. opublikowano badania dotyczące wpływu relacji inwestorskich (Agarwal, Vineet, Liao, Angel, Taffler, Richard J. and Nash, Elly, "The Impact of Effective Investor Relations on Market Value"), które nie pozostawiają wątpliwości co do ich pozytywnego wpływu na wartość rynkową przedsiębiorstw, mniejsze koszty transakcji, a w wypadku mniejszych firm - zwiększenie płynności.

Warto podkreślić, że efekty konsekwentnej komunikacji z rynkami finansowymi mają zasięg daleko wykraczający poza pozytywny wpływ na wartość rynkową. Eksperci wymieniają ich wiele, choćby efekt marketingowy czy wzrost wiarygodności biznesowej.

Jednak do prowadzenia wyważonej i odpowiedzialnej komunikacji najbardziej przekonuje realna groźba utraty reputacji - jednego z najcenniejszych aktywów zarówno spółki, jak i menedżera. Być może w Polsce nie przywiązuje się jeszcze do ryzyka utraty twarzy odpowiedniej wagi, ale niewątpliwie widoczna jest poprawa. Szczególnie kiedy porównamy obecne realia z sytuacją z lat 90. ubiegłego wieku.

[srodtytul]Planowanie działań[/srodtytul]

Powstanie zespołu relacji inwestorskich powinno się wiązać przede wszystkim ze stworzeniem zarysów długoterminowej strategii komunikacji z uczestnikami rynku kapitałowego. Najistotniejszym celem relacji inwestorskich jest budowanie pożądanego wizerunku wśród obecnych i potencjalnych akcjonariuszy. Wszelkie pośrednie rozwiązania, np. ukierunkowane na osiąganie korzyści dla spółki w krótkim okresie, mogą być źródłem ryzyka, czego dowodzą liczne przykłady z ostatnich lat.

Planowanie należy rozpocząć od utworzenia założeń organizacyjnych, czyli umiejscowienia zespołu relacji inwestorskich w strukturze przedsiębiorstwa. Z praktyki rynkowej wynika, że najlepsze efekty w komunikacji osiągane są wtedy, kiedy menedżer odpowiedzialny za relacje inwestorskie jest w stałym kontakcie z decydentami kierującymi spółką. Wynika to po prostu z szybkości przepływu informacji oraz bliskości ośrodków decyzyjnych.

Potem przychodzi czas na przyznanie kompetencji, co w dużym stopniu zdeterminuje procesy rekrutacyjne do zespołu odpowiedzialnego za IPO, a później za kontakty z uczestnikami rynku, natomiast w małych i średnich spółkach często również za kontakty z dziennikarzami mediów finansowo-gospodarczych.

[srodtytul]Organizacja działań[/srodtytul]

Relacje inwestorskie to trudna dziedzina, łącząca wiedzę z zakresu finansów, prawa, komunikacji i marketingu. Dodatkowo przydatna będzie znajomość zagadnień związanych z technologiami informacyjnymi - strony internetowe, webcasty i blogi korporacyjne to dzisiaj codzienność komunikacji korporacyjnej, choć być może w Polsce potencjał tkwiący w tych narzędziach jest jeszcze nie do końca doceniany.

Z obserwacji polskiego rynku wynika, że duża część specjalistów od relacji inwestorskich ma wykształcenie z dziedziny finansów lub prawa. Licznie reprezentowani są również ekonomiści i absolwenci marketingu. Jednak znakomitymi specjalistami od relacji inwestorskich bywają również osoby mające inny rodzaj wykształcenia, uzupełnionego wieloletnią praktyką.

Zdecydowana większość konsultantów zewnętrznych w Polsce, odmiennie niż w krajach zachodnich, reprezentuje branżę public relations. Rola doradców jest tym samym ograniczona, a w zakresie finansów, prawa i strategii niestety często nieco ułomna. Ograniczenie usług do wspierania przedstawicieli spółki w tzw. zagadnieniach organizacyjno-dystrybucyjnych jest na pewno jedną z głównych bolączek polskiego rynku usług investor relations.

Rozważając zagadnienia organizacyjne, warto wspomnieć o możliwych rozwiązaniach dotyczących tworzenia zespołu relacji inwestorskich. Może to być dział wewnętrzny składający się z osób zatrudnionych w spółce. Podejście to ze względu na trudność pozyskania odpowiednich specjalistów może być trudne do zrealizowania w krótkim czasie. Może to być też model hybrydowy - połączenie doświadczenia i zasobów specjalistów wewnętrznych i konsultantów zewnętrznych. Często to rozwiązanie jest optymalne, gdyż pozwala łączyć szybkość decyzyjną, unikalne kompetencje merytoryczne i dużą sprawność organizacyjną.

Trzecim podejściem, najrzadziej spotykanym, są relacje inwestorskie realizowane wyłącznie w oparciu o działania ekspertów zewnętrznych. Jak wynika z praktyki rynkowej, bardzo rzadko jest to rozwiązanie optymalne. Nie prowadzi ono do powstania kompetencji w spółce, zwłaszcza jeśli nadzór nad działaniami zewnętrznych doradców mają bezpośrednio członkowie zarządu. Z natury rzeczy jest to raczej rozwiązanie o charakterze pasywnym niż aktywnym.

Budując strategię, należy określić, w jaki sposób będziemy chcieli komunikować się z rynkami - czy na zasadzie pasywnej czy aktywnej, co w znacznym stopniu determinuje liczebność zespołu. Za pasywne można uznać takie działania, które nie odbiegają od wymogów ustawowych i incydentalnie realizują dobre praktyki komunikacji z inwestorami.

Działania te zazwyczaj nie przynoszą spółce dodatkowej wartości wizerunkowej. Jednak w niektórych wypadkach np. niewielki free float czy udział inwestora strategicznego mogą być uzasadnione. Do działań pasywnych nie jest potrzebny rozbudowany zespół (choć zdecydowanie należy rekomendować stosowanie tzw. zasady drugiego oka, zwłaszcza przy wypełnianiu obowiązków informacyjnych), a funkcje te mogą być wbudowane w struktury obsługi korporacyjnej spółki.

Działania proaktywne to działania zdecydowanie bardziej ukierunkowane na budowanie wartości dodanej przez komunikację z uczestnikami rynków kapitałowych. Wychodzenie ponad ustawowe wymogi w każdych warunkach, również kryzysowych, jest doceniane przez rynek.

Kiedy komunikacja prowadzona jest sukcesywnie, w oparciu o najlepsze praktyki, rynek nie reaguje w sposób nieracjonalny na informacje o charakterze negatywnym, niejako wykorzystując zdobyty wcześniej kredyt zaufania. Zasada związania z dawaniem więcej (zarówno co do jakości, zakresu, jak i formy informacji), niż jest oczekiwane, sprawdza się nie tylko w sprzedaży, ale i w komunikacji na tak wymagających rynkach jak finansowe.

Na podstawie obserwacji można stwierdzić, że w polskich spółkach giełdowych w większości za relacje inwestorskie odpowiadają niewielkie, dwuosobowe zespoły. W bardzo dużych spółkach, blue chips, ich liczebność jest większa (cztery - siedem osób). W pierwszym rzędzie wzmacnianie są kompetencje analityczne oraz organizacyjne.

Jeśli jednak porównać je do zespołów odpowiedzialnych za komunikację korporacyjną w spółkach z Europy Zachodniej, różnice wynoszą kilkadziesiąt i więcej procent. Można na tej podstawie sformułować wniosek, że dalej jest to obszar nie zawsze doceniany jako potencjalne źródło tworzenia wartości przedsiębiorstwa.

[ramka][b]Polskie uwarunkowania[/b]

Osoby odpowiedzialne za relacje inwestorskie w polskich spółkach giełdowych podlegają służbowo:- bezpośrednio prezesowi zarządu, CEO (60 proc. ankietowanych),- innemu członkowi zarządu (15 proc.),- członkowi zarządu odpowiedzialnemu za finanse, CFO (11 proc.).

Rozwiązania przyjęte w pozostałych spółkach przewidują podległość służbową działom promocji, sprawozdawczości, prawno-organizacyjnym oraz biuru zarządu. Taką strukturę organizacyjną wskazało jedynie 14 proc. spółek.[/ramka]

[ramka][b]W centrum komunikacji[/b]

Rolą zespołu relacji inwestorskich jest agregowanie informacji ze spółki jako całości, ze wszystkich obszarów, które mają wpływ na osiągane wyniki, co w praktyce oznacza, że mają wiedzę dotyczącą każdego obszaru działania przedsiębiorstwa.

To odróżnia ten dział od innych jednostek, które mają tylko wycinkową wiedzę o działalności firmy. Aby to sprawdzić, wystarczy spytać dyrektora finansowego, co wie o ostatnich działaniach marketingowych, a zespół zarządzania zasobami ludzkimi, jakie są postępy w realizacji inwestycji. Bycie "agregatorem informacji" wymaga dużych umiejętności interpersonalnych oraz znajomości technologii wspierających ten obszar kompetencyjny.

Zespół działający na zasadzie proaktywnej powinien zapewnić efektywną komunikację wewnątrz i na zewnątrz firmy. W zakresie finansów z pomocą może przyjść np. sprawozdawczość w formacie XBRL, która pozwala między innymi na bezbłędne wprowadzanie wyników finansowych do takich narzędzi komunikacyjnych, jak strony internetowe czy prezentacje inwestorskie. Centrum komunikacji to również korporacyjne strony internetowe spółki oraz wewnętrzne portale intranetowe.

Innym istotnym czynnikiem odróżniającym zespół relacji inwestorskich od pozostałych jednostek jest zadanie zbudowania zaufania uczestników rynku kapitałowego. W pełni efektywne działania IR wiążą się bowiem z przekazywaniem informacji zwrotnych od inwestorów, umożliwiając tym samym modyfikację strategii biznesowych.[/ramka]

[i]Polski Instytut Relacji Inwestorskich[/i]