Pazerność nie popłaca

Zrównoważony rozwój przedsiębiorstwa to nie tylko kwestie związane z ekologią i odpowiedzialnością społeczną (CSR), ale również z podziałem wartości wytwarzanej przez przedsiębiorstwo między najważniejszymi interesariuszami, którymi są klienci, inwestorzy oraz pracownicy

Dla większości firm istotnym zagadnieniem jest opracowanie i wdrożenie strategii funkcjonowania, która pozwoli przetrwać na rynku w długim okresie. Nie wszystkie przedsiębiorstwa muszą mieć taką strategię, gdyż na przykład ich model biznesowy jest nastawiony na krótko- lub średnioterminowy horyzont działania. Przykładem może być spółka, która powstaje w celu zdobycia maksymalnego udziału rynkowego, a następnie odsprzedaży całego biznesu innemu inwestorowi. Jednak i taka koncepcja powinna respektować zasady etyki biznesu i zrównoważonego rozwoju.

[srodtytul]To już inny rynek [/srodtytul]

Zdarza się jednak i tak, że nie są respektowane zasady, którymi powinna się kierować firma aspirująca do bycia kolektywnym członkiem społeczności. Ze zjawiskiem szybko rosnących pod względem wartości przedsiębiorstw mieliśmy do czynienia w latach 1998-2001 w erze tak zwanych dotcomów. Ich wartość rosła w oderwaniu od realnie prowadzonego biznesu i wyników operacyjno-ekonomiczych, a inwestorzy w wycenach uwzględniali przyszłe - jak się okazało niepewne - zyski. Kapitał pozyskiwany był przez nowe firmy w sposób bezproblemowy na zasadzie panującej mody (i owczego pędu) na przedrostek "e" w nazwie przedsiębiorstwa. A ponieważ była to wówczas nowość (nawet mówiło się o powstaniu nowej e-gospodarki) niewielu inwestorów wiedziało, jakie pytania należy zadawać i na jakie elementy przedsiębiorstwa zwracać uwagę.

Po tamtych doświadczeniach rynek już nie jest taki sam, zarówno pod względem wprowadzonych regulacji, jak i wiedzy inwestorów - dzisiaj jest oczywiste, że nie można budować przedsiębiorstw w realiach oderwanych od klasycznej ekonomii, a przynajmniej takich, które mają funkcjonować dłużej niż supernowa.

[srodtytul]Same udziały to nie wszystko[/srodtytul]

Wracając do strategii długoterminowej, powinna ona uwzględniać interesy wszystkich interesariuszy przedsiębiorstwa, wśród których najważniejszymi są klienci, inwestorzy oraz pracownicy przedsiębiorstwa (rys. obok). Oczywiście krąg zainteresowanych jest dużo szerszy i uwzględnia partnerów biznesowych, regulatorów rynku, media oraz wielu innych, od których zależy byt i przyszłość firmy.

Przez klientów wartość spółki postrzegana jest przez pryzmat dostarczanych usług lub produktów. Dzięki percepcji marki mogą świadomie podejmować decyzje o zakupach, kierując się takimi przesłankami, jak cena/wartość. Im lepiej jest postrzegana oferta firmy, tym większego popytu można się spodziewać. Ale oferta może w różny sposób uwzględniać strategię przedsiębiorstwa i interesy np. pracowników.

Jeśli przedsiębiorstwo chce zyskać szybko udziały rynkowe, będzie dostarczać produkty i usługi w akceptowalnej jakości przy niezwykle konkurencyjnych cenach (może nawet dumpingowych). Taka oferta wydaje się bardzo atrakcyjna z punktu widzenia klientów, ale nie pozostaje ona bez wpływu na pozostałych dwóch głównych interesariuszy przedsiębiorstwa. Z punktu widzenia inwestorów zerowa lub nawet ujemna marża realizowana na sprzedaży jest nie do utrzymania w średnim lub długim terminie, ponieważ przedsiębiorstwo będzie po prostu przynosić straty. Musi być on uzupełniony kapitałem już zgromadzonym/rezerwowym, bądź np. nową emisją akcji. Jeśli firma działa w okolicy punktu opłacalności, wówczas nie przynosi satysfakcji swoim inwestorom (brak dywidendy), którzy mogą zwrócić się w kierunku bardziej atrakcyjnych form lokowania kapitału np. innych akcji, nieruchomości, obligacji, funduszy etc.

Jeśli firma zdobyła zauważalny udział w rynku, wówczas ma to wpływ na zwiększenie jej wartości i inwestorzy mogą myśleć o zbyciu przedsięwzięcia z pewnym zyskiem. Dla potencjalnego nabywcy, kupno przedsiębiorstwa o znaczącym udziale rynkowym może wydawać się korzystną inwestycją. Jeśli jednak nie przeprowadzi dogłębnej analizy przedsiębiorstwa, może mieć poważne kłopoty, ponieważ same udziały to nie wszystko. Nieopłacalny produkt (za duże koszty wytworzenia w stosunku do ceny możliwej do osiągnięcia na konkurencyjnym rynku) oraz pracownicy, na których dotychczas oszczędzano, tworzą "bombę z opóźnionym zapłonem".

Jeszcze gorsze warunki (a tym samym rokowania na przyszłość) powstają dla nowego inwestora, gdy oszczędności zaczynają dotykać samego produktu, czyli wartości, która pierwotnie miała trafiać do klientów w postaci wyrobów czy usług, a jest przekierowywana na dodatkową wartość dla pierwotnych inwestorów - następuje deprecjacja marki/firmy.

Wartością tą mogą być użyte materiały do produkcji, obsługa posprzedażowa, warunki gwarancji etc. czyli wszystko, na czym można zrealizować znaczące oszczędności. W tym podejściu, w wyniku przejęcia wartości pierwotnie przeznaczonej dla klientów oraz pracowników następuje realizacja ponadprzeciętnych zysków dla inwestorów, a tym samym pozornie zwiększa się efektywność operacyjna i ekonomiczna przedsiębiorstwa - rachunek zysków i strat pokazuje zwiększone przychody i obniżone koszty. Zmiany w wyniku przenoszenia wartości z jednej grupy interesariuszy na pozostałe ilustruje rys. powyżej.

[srodtytul]Pracownik zna swoją wartość[/srodtytul]

Drugą najważniejszą grupą interesariuszy są pracownicy. Stwierdzenie, że są oni kluczowym elementem każdej organizacji, nie jest dzisiaj wielkim odkryciem. Od ich zaangażowania, innowacyjności, kreatywności zależy powodzenie przedsięwzięcia, a więc na pierwszy rzut oka nie jest to najlepszy obszar do realizowania oszczędności. Jednak wiele firm podejmuje ryzyko związane z przeniesieniem części wartości dla nich przeznaczonych na rzecz inwestorów oraz zarządów.

Skutkiem tego jest zwiększona rotacja (co zresztą w niektórych przedsiębiorstwach jest normalną częścią strategii biznesowej), zmniejszona motywacja i w rezultacie odpływ najbardziej utalentowanych pracowników. W skrajnym przypadku sukces przedsiębiorstwa (który może utrzymywać się w różnym horyzoncie) może być dziełem pracowników, którzy już nie pracują w firmie, a potencjalny inwestor zainteresowany kupnem przedsiębiorstwa może nie mieć świadomości tego, że rozpatruje kupno firmy pozbawionej pierwotnego kapitału intelektualnego.

[srodtytul]Równowaga przede wszystkim[/srodtytul]

Wszelkie nieoptymalne rozdysponowanie wartości między klientów, inwestorów/właścicieli i pracowników może wywołać niepewność co do istnienia firmy w długim horyzoncie. Jedyną możliwością, aby wzrastała wartość dla wszystkich wspomnianych grup, jest naturalny, organiczny i zrównoważony rozwój przedsiębiorstwa, co obrazuje czwarty słupek na rys. 2. Taki rozwój jest dziełem konsekwentnie realizowanej strategii innowacji, dobrze prowadzonej obsługi klienta, monitorowania wyników, wdrażania korekt oraz wielu mądrze podejmowanych decyzji.

Przyspieszanie realizacji zysków przez inwestorów oraz zwiększanie premii (uzależnionej od bieżących wyników finansowych i wyceny akcji przedsiębiorstwa) dla zarządów leży u podstaw kryzysu finansowego, który rozpoczął się w 2007 r. (często inwestorzy wywierają presję na zarządy, aby podwyższając poziom ryzyka realizowali wyższe zyski). Realizacja podwyższonych zysków w krótkim okresie jest niezwykle kuszącą opcją i jak pokazuje praktyka duża część kierownictwa globalnych przedsiębiorstw jej uległa. Szczególnie widoczna była tendencja wśród globalnych banków, które zaangażowały się w ryzykowne papiery oparte na kredytach subprime z pominięciem wytycznych dotyczących ryzyka.

Autor jest praktykiem komunikacji korporacyjnej i marketingowej. Doświadczenie zdobywał w spółkach giełdowych oraz wysokich technologii. Jest członkiem Polskiego Instytutu Relacji Inwestorskich oraz pełni funkcjź marketing & communications oficera w firmie DTZ.