CEO i rada (dyrektorów lub nadzorcza)

Inaczej, czyli tak samo

Przyjęty w Polsce niemiecki model ustrojowy spółki akcyjnej, nazywany (na wyrost) kontynentalnym, zakłada ścisły rozdział zarządu i rady nadzorczej. Mamy tu do czynienia z dwoma odrębnymi organami, których kompetencje nie krzyżują się, aczkolwiek w każdej spółce mogą zostać indywidualnie skonfigurowane. Chairperson (przewodnicząca/y rady nadzorczej) i CEO (prezes zarządu) to nie tylko różne funkcje, także różne osoby. Prezes, jeżeli nie stoi na pozycji znaczącego akcjonariusza, w teorii nie wywiera wpływu na skład rady nadzorczej, a sama rada (pominąwszy rzadkie przypadki kooptacji) nie wyłania ani nie selekcjonuje kandydatów do jej składu. W praktyce w wielu spółkach wpływ zarządu na skład rady bywa znaczny. W poszukiwaniu odpowiednich kandydatek do rady zwracają się do mnie nie poszczególni inwestorzy (ci mają swoje kadry), nie doradcy personalni (ci mają swoje bazy), ale właśnie zarządy. Nie zamierzam jednak rejestrować bazy osób rekomendowanych...

Wiedza to władza

Chyba połowa książek na temat corporate governance zaczyna się od słów: „Już w 1932 r. A.A. Bearle i G.C. Means...". Otóż wówczas Adolf A. Berle z Columbii i Gardiner C. Means z Harvarda wyprzedzili swój czas, publikując głośną pracę „The modern corporation and private property". Sformułowali w niej głośną teorię agencji głoszącą, iż zarządzający spółką dysponują przewagą informacyjną nad pozostałymi interesariuszami, w tym nadzorem i akcjonariatem. W następujących dekadach spędzono wiele czasu na poszukiwaniu metod przeciwdziałania skutkom tej przewagi – daremnie! Rola informacji stale rośnie, kto ma wiedzę, ten ma władzę.

Członkowie rad muszą pogodzić się z faktem, że nie wiedzą i nie będą wiedzieć wszystkiego, co wie CEO, a wobec tego muszą mu zaufać albo dokonać zmiany personalnej: zmienić CEO albo odejść z rady. Zarazem dla każdej rady, w każdym modelu ustrojowym spółki, bliska współpraca z CEO ma zasadnicze znaczenie. Powinna ona przybrać różne formy. Rada powinna konsultować z ekipą zarządzającą, przede wszystkim z CEO, założenia porządku swoich obrad i tematykę uchwał (lecz niekoniecznie ich treść), także harmonogram swoich prac, nawet terminy posiedzeń.

Wskazane jest inspirowanie CEO do opracowywania dla członków rady comiesięcznego listu/biuletynu o najważniejszych wydarzeniach w spółce i wokół niej. Wskazane jest poszanowanie przez radę zasady, że komunikacja z inwestorami i mediami jest domeną CEO; członkowie rady nie powinni ani ubiegać jego wystąpień, ani ich komentować. Za to w chwilach kryzysu bądź nawet przejściowych trudności rada powinna mocno wesprzeć CEO; demonstrowanie braku zaangażowania lub zainteresowania może prowadzić do katastrofy.

Kształt stosunków między radą i CEO zależy w dużej mierze od tego, kto steruje dopływem informacji do rady. W przypadku rady dyrektorów jej członkowie mają łatwiejszy dostęp do informacji, a to dzięki udziałowi w pracach rady CEO, zwyczajowo także CFO; niekiedy w składzie rady dyrektorów zasiadają też inni spośród menedżerów zarządzających spółką. Rzecz jasna, menedżerowie dostarczają radzie „autorskie" zestawy danych: informacje starannie dobrane i odpowiednio naświetlone. Niemniej rada powinna z uwagą odnosić się do perspektywy prezentowanej przez CEO i jego ekipę.

Elaborat czy notatka?

Tak samo dzieje się w przestrzeni między zarządem a radą nadzorczą. Tu jednak bardzo wiele zależy od aktywności, umiejętności i inicjatywy rady: czy sprawuje ona kontrolę nad przepływem informacji od zarządu, czy sama decyduje o priorytetach w tej kwestii, określa swoje potrzeby, wykorzystuje możliwości sięgania po informacje nawet za plecami zarządu – czy też biernie zdaje się na zarząd, informujący ją jedynie o tym, co bywa dla niego wygodne. Przewodniczący rady powinien dołożyć starań, by zarząd prezentował informacje w pożądanym przez radę formacie, by były one zwięzłe, konkretne, wyczerpujące. Niekorzystny obraz rzeczy łatwiej przykryć obszernym elaboratem, mnogością wykresów i tabel niż precyzyjną notatką o objętości jednej strony tekstu.

Okno z widokiem na spółkę

Dzięki instytucjonalizacji współpracy dyrektorów niewykonawczych (ang. non executive directors, w powszechnie stosowanym skrócie NEDs, ameryk. outside directors) z CEO i jego kolegami zarządzającymi spółką rada dyrektorów jest, a przynajmniej ma szansę być, dobrze zintegrowana z nadzorowaną spółką. Natomiast rada nadzorcza bywa podłączona do spraw spółki (plugged-in board) – albo wcale nie. W każdym przypadku warunkami skuteczności rady nadzorczej są swobodny jej dostęp do okna z dobrym widokiem na spółkę oraz chęć wyglądania przez nie.

Przychylam się do poglądu, że każda rada, nadzorcza lub dyrektorów, powinna wtykać swój nos we wszystkie sprawy spółki, lecz ręce trzymać od tych spraw z daleka (Noses in, Fingers out). W praktyce bywa inaczej. Zdarza się bowiem, że rada wnika w domenę zarządu, ubiera się w jego buty. Stanislav Shekschnia w ciekawej analizie ogłoszonej w „Harvard Business Journal" (March-April 2018) dostrzegł niepokojące zjawisko: otóż kiedy radzie dyrektorów przewodniczy ktoś inny niż CEO, powstaje niebezpieczeństwo, że piastun (lub piastunka) tej funkcji będzie aspirować do roli dublera prezesa zarządu, co zrodzi konflikty i konfuzje wśród menedżerów spółki. Niemniej w Wielkiej Brytanii, gdzie funkcje przewodniczącego rady i prezesa zarządu są rozdzielone częściej niż w Stanach Zjednoczonych, na ogół do konfliktów na tym tle nie dochodzi.

Oblężona „Festung Recht"

W naszych warunkach, gdzie kompetencje zarządu i rady nadzorczej są ściśle rozdzielone, ponad podziały niekiedy wzbija się „pan właściciel" – prywatny akcjonariusz z dużym udziałem w spółce i apetytem na przywództwo. Świadczy o tym przypadek Farmacolu, typowej familiady, gdzie radę nadzorczą obsiadła rodzina panująca, skłaniając prezesa spółki do rezygnacji z mandatu (2013) uzasadnianej ingerowaniem rady w uprawnienia zarządu i podejmowaniem przez nią działań leżących w wyłącznej kompetencji zarządu – bez jego wiedzy i zgody. Przez kilka lat, do zejścia spółki z rynku (2017), mandat prezesa zarządu pozostał nieobsadzony.

Polskie prawo spółek twardo stoi na gruncie niemieckiego modelu rady nadzorczej, który pochodzi z głębokiej przeszłości i w samych Niemczech już ewoluuje. Porównuję tę sytuację do twierdzy prawa (Festung Recht) oblężonej przez anglosaskie rozumienie corporate governance. Oblegający poczynili już głębokie wyłomy w murach. Albowiem współczesna rada nadzorcza spółki akcyjnej w Polsce odbiega już od modelu XIX-wiecznej Festung Recht. Wprowadzono do niej bowiem wiele rozwiązań na wzór rady dyrektorów, przede wszystkim komitet audytu (bywa, że także komitet wynagrodzeń, strategii itd.) i niezależnych członków rady – instytucje nieznane kodeksowi spółek handlowych z 2000 roku. Ponadto wprowadzono ważną zasadę odpowiedzialności członków rady za sprawozdawczość spółki. Czy jesteśmy już jedną nogą w systemie anglosaskim?

Liberalny par Anglii, lord Acton, przeszedł do historii powiedzeniem, że władza korumpuje – a władza absolutna korumpuje w sposób absolutny. Ja do historii nie aspiruję, lecz też ukułem trafne powiedzenie: władza pozbawiona nadzoru korumpuje nadzór. Kto w trafność tej myśli nie wierzy, niech rozejrzy się dokoła.