Kazar jest Ready to Wear. Giełdzie nie mówimy "nigdy"

Grupa Kazar, którą pan współkieruje, ruszyła właśnie z nowym projektem. W sklepach pojawiła się odzież. To duża inwestycja?

To zdecydowanie duża inwestycja finansowa, ale przede wszystkim bardzo przemyślany projekt.

Skąd taka decyzja i kto stoi za realizacją projektu?

O wprowadzeniu odzieży prezes firmy Artur Kazienko myślał od wielu lat. Realizację planów opóźniła pandemia COVID-19 i związane z nią zerwane łańcuchy dostaw oraz wyzwania, z którymi mierzył się cały rynek. Kiedy warunki pozwoliły wrócić do projektu, rozpoczęliśmy intensywne przygotowania do startu kolekcji „Kazar Ready to Wear”, które trwały rok.

Wejście w nową kategorię jest dla organizacji dużym wyzwaniem, ponieważ Kazar od 30 lat buduje swoją pozycję przede wszystkim dzięki obuwiu i akcesoriom. Zależało więc prezesowi, aby odzież była naturalnym rozszerzeniem marki, zachowując wysoką jakość, z której słyną kolekcje Kazar.

Za projekt odpowiadał doświadczony zespół, który połączył kompetencje w obszarze marketingu, kolekcji, kreacji i rozwoju produktu. W pracach uczestniczyli Karol Kazienko, dyrektor marketingu i kolekcji damskiej KAZAR (prywatnie syn Artura Kazienko  - red.), Kamila Dudzic, dyrektor kreatywna kolekcji odzieży oraz Serafin Andrzejak, menedżer ds. rozwoju produktu. W projekt zaangażowany był również Dawid Woliński, który wniósł swoje wieloletnie doświadczenie w projektowaniu i budowaniu kolekcji odzieżowych.

Wygląda to jak nowe otwarcie. Jakie inne chwile zaliczyłby pan do przełomowych w historii grupy?

Historia Kazar jest długa i z pewnością można wskazać kilka momentów, które miały istotne znaczenie dla rozwoju marki. Ja, z perspektywy finansisty, za jeden z najważniejszych uważam decyzję o mocnym postawieniu na nowe technologie, e-commerce i model omnichannel. Była to odpowiedź nie tylko na zmieniające się zachowania konsumentów, ale przede wszystkim świadoma decyzja o tym, w jakim kierunku spółka będzie się rozwijać. Inwestycje zarówno we własny kanał online, jak i w obecność na najważniejszych marketplace’ach, pozwoliły stopniowo wychodzić poza rynek polski.

Dziś widzimy efekty tych decyzji – zarówno w wynikach, jak i rosnącej rozpoznawalności Kazar w Europie. Dobrym przykładem jest Zalando, które wskazuje Kazar jako najlepiej sprzedającą się polską markę w naszym segmencie.

Ile spółka zainwestowała w technologie licząc od 2020 r.?

Licząc również 2026 r. zainwestowaliśmy w technologie około 40 mln zł. To pokazuje, jak kosztowny był i jest rozwój e-commerce i ekspansja na kolejne rynki. Każdy nowy rynek wymagał dostosowania sposobów dostawy, płatności i zaplecza technicznego do przyzwyczajeń lokalnych klientów. To, co jest standardem w Polsce, za granicą może być zupełnie nieznane. Dlatego rozwój e-commerce to nie tylko uruchomienie sprzedaży w kolejnym kraju, ale budowa całego zaplecza technologicznego dopasowanego do lokalnego rynku.

Zatem sprzedaż zagraniczną realizujecie głównie poprzez własne e-sklepy, czy raczej duże platformy typu marketplace?

Marketplace’y nadal odpowiadają za znaczącą część naszego obrotu zagranicznego, ale widzimy jednocześnie coraz większy udział klientów powracających bezpośrednio na stronę Kazar. Dlatego konsekwentnie rozwijamy własny kanał sprzedaży i dostosowujemy go do specyfiki poszczególnych rynków.

Technologia jest dziś jednym z kluczowych obszarów naszego rozwoju. Mamy czterech agentów AI wspierających różne działy. Jeden z nich pomaga nam analizować własne dane: zestawia wyniki sprzedaży, analizuje kampanie marketingowe i przygotowuje wstępne wnioski, które oceniają nasi pracownicy. Dzięki temu mogą poświęcić więcej czasu na interpretację danych, podejmowanie decyzji biznesowych i realizację nowych projektów.

Ktoś stracił pracę przez sztuczną inteligencję w Kazarze?

Nie, w Kazarze nikt nie stracił pracy z powodu wdrożenia AI. Osobom, których część obowiązków została zautomatyzowana, znaleźliśmy inne zadania w firmie. Traktujemy sztuczną inteligencję przede wszystkim jako wsparcie dla pracowników: przejmuje część powtarzalnych, a nawet skomplikowanych czynności i pozwala im skupić się na bardziej twórczych zadaniach.

Bardzo cenimy naszych pracowników i ich doświadczenie, dlatego zależy nam, aby wraz ze zmianami technologicznymi mogli podejmować nowe wyzwania i rozwijać swoje kariery w ramach firmy. Oczywiście biznes bardzo szybko się zmienia i wymaga od nas elastyczności. Jestem przekonany, że osoby, które potrafią dostosować się do nowych warunków i są otwarte na naukę, będą miały przed sobą największe możliwości.

A czy wdrożenia AI przyniosły firmie oszczędności?

Przede wszystkim oszczędności czasu. Szybciej przygotowujemy zestawienia i analizy, a także wykonujemy część prac administracyjnych. To usprawnia codzienną pracę i pozwala nam realizować więcej zadań bez proporcjonalnego zwiększania zatrudnienia.

Na koniec 2025 r. grupa miała 47 sklepów tradycyjnych, większość w Polsce. Jaki jest plan rozwoju w tym względzie?

Koncentrujemy się przede wszystkim na rozwoju e-commerce, który pozwala szybciej budować skalę i przy mniejszym ryzyku niż otwieranie kolejnych sklepów. Nie oznacza to jednak rezygnacji z handlu stacjonarnego. Jeśli skala sprzedaży online na danym rynku uzasadni otwarcie sklepu, będziemy to robić.

W Polsce stawiamy na najlepsze galerie handlowe i klientów poszukujących produktów premium. Nie planujemy dynamicznego zwiększania liczby lokalizacji, ale rozwijamy i powiększamy istniejące sklepy. Chcemy, aby klienci mogli doświadczać jakości Kazar nie tylko poprzez obuwie i akcesoria, ale również w kolejnych obszarach naszej oferty.

Odnosi się pan do odzieży, od której zaczęliśmy rozmowę. Jakie jest biznesowe uzasadnienie tego projektu?

To odpowiedź przede wszystkim na oczekiwania naszych klientów. W badaniu przeprowadzonym przez Kantar zapytaliśmy respondentów, czego brakuje im w ofercie Kazar, a najczęściej wskazywali właśnie odzież. Ten kierunek był już wcześniej uwzględniony w naszej strategii rozwoju, ale chcieliśmy najpierw zbudować stabilny i rentowny biznes, który będzie w stanie sfinansować wejście w nową kategorię.

Kiedy osiągnęliśmy satysfakcjonujący poziom rentowności i przepływów pieniężnych, uznaliśmy, że jest to właściwy moment na tę inwestycję. Nie jest to mały projekt – obejmuje również przebudowę sklepów. Wprowadzamy do nich przymierzalnie i zmieniamy ich format, tak aby mogły prezentować nową kolekcję odzieży. Dostosowujemy również sklep internetowy i wdrażamy nowe procesy logistyczne.

Poprawa rentowności była potrzebna, żeby sfinansować samodzielnie wejście w sprzedaż odzieży, czy do negocjacji finansowania bankowego?

Przede wszystkim chodziło o możliwość samodzielnego finansowania nowych inwestycji. Lepsza sytuacja finansowa pomogła nam również w renegocjowaniu warunków finansowania bankowego. Dzięki dobrym wynikom i wyższej rentowności korzystamy dziś z tańszego finansowania. Zapewne kolejne pytanie to obecność Kazar Group na giełdzie…

To miało być ostatnie pytanie, ale proszę bardzo: a co z giełdą papierów wartościowych?

Giełda jest dla nas potencjalnym narzędziem finansowania, a nie celem samym w sobie. Zawsze trzeba odpowiedzieć sobie na pytanie, po co chcemy pozyskać kapitał. Dziś najtańszym źródłem finansowania jest kapitał generowany przez samą spółkę, następnie kredyt bankowy, a dopiero później finansowanie poprzez rynek kapitałowy.

Czyli Kazar nie trafi na GPW?

Nie mówimy giełdzie „nigdy”. Na dziś mogę jednak powiedzieć, że nie planujemy debiutu w nadchodzącym roku.

Ze względu na warunki geopolityczne i wojnę na Wschodzie?

To nie ma związku z wojną. Na ten moment mamy zabezpieczone finansowanie na rozwój firmy, dlatego nie zakładamy, że będziemy musieli korzystać z rynku giełdowego. Dużo zależeć będzie również od wyników sprzedaży, szczególnie po uruchomieniu nowych kategorii. Chcemy zobaczyć, jak deklaracje i zainteresowanie klientów przełożą się na realne zakupy, zanim podejmiemy decyzje dotyczące kolejnych źródeł finansowania.

Giełda to nie tylko źródło finansowania rozwoju spółki, ale też sposób na wycenę akcji i możliwość wyjścia z inwestycji przez głównych akcjonariuszy, a nawet założycieli. Widzieliśmy to w Warszawie wielokrotnie. Jakie są zatem plany założyciela Kazaru i jego rodziny, która dziś kontroluje firmę?

To prawda, Kazar jest spółką rodzinną, a głównym udziałowcem pozostaje Artur Kazienko. Mamy przygotowany plan sukcesji, którego ważną częścią jest Karol Kazienko. Co istotne, nie jest to proces, który zaczyna się dopiero dziś. Karol od wielu lat konsekwentnie zdobywa doświadczenie w firmie i poznaje jej poszczególne aspekty. Już dziś odpowiada za jedne z kluczowych elementów działalności i aktywnie uczestniczy w podejmowaniu strategicznych decyzji. Równolegle przez lata budowaliśmy organizację, w której wiedza i kompetencje są rozłożone w całym zespole. Dzięki temu firma nie jest uzależniona od jednej osoby i może stabilnie funkcjonować niezależnie od zmian właścicielskich czy zarządczych. Jeśli chodzi o dalsze plany dotyczące przyszłości i roli właściciela w firmie, myślę, że najlepiej, aby na to pytanie odpowiedział osobiście on sam. 

Wracając do głównego tematu tej rozmowy: jakie są ambicje i cele stawiane przed biznesem odzieżowym? Na jakiego klienta państwo stawiają?

Dziś klientami Kazar są przede wszystkim osoby w wieku 35–45 lat i starsze. Wprowadzając odzież, chcemy nieco odmłodzić tę grupę i dotrzeć również do klientów po trzydziestce. To dla nas naturalny kierunek rozwoju marki.

Jeśli chodzi o cele biznesowe, zakładamy, że w ciągu pięciu lat sprzedaż odzieży osiągnie około 120 mln zł rocznie. Na początku stawiamy na e-commerce oraz dwa sklepy stacjonarne. Po pierwszych dwóch sezonach ocenimy wyniki projektu i zdecydujemy o dalszym rozwoju sieci.

Jak dużym wydatkiem jest przebudowa sklepu?

Przebudowa jednego sklepu to wydatek rzędu 2 mln zł w zależności od wielkości sklepu, dlatego do tego procesu podchodzimy bardzo racjonalnie.

Czyli pierwsza odzieżowa kolekcja Kazara nie trafi na marketplace’y?

Na tym etapie nie. Chcemy najpierw sprawdzić, jak klienci naszych własnych kanałów sprzedaży reagują na nową kategorię i zebrać doświadczenia.

Jak duża jest oferta odzieży obecnie?

Startujemy z kolekcją około 120 SKU. Z jednej strony może się wydawać, że to niewiele, ale biorąc pod uwagę, że każdy produkt powstawał od podstaw, jest to już całkiem szeroka oferta. Duża część kolekcji powstaje w Polsce – szyjemy ją w polskich szwalniach, wykorzystując wysokiej jakości materiały.

Około 70 proc. kolekcji stanowi odzież damska, co wynika z naszej struktury klientów. Kobiety są dziś głównymi odbiorcami marki.

Patrząc po kartach kredytowych, czy kupowanym asortymencie?

Po asortymencie. Z naszych badań wynika również, że kobiety często mają duży wpływ na wybór garderoby swoich partnerów. Liczymy więc, że również w przypadku męskiej części kolekcji panie nas nie zawiodą – stanowią przecież znaczącą część naszych klientów.

Na odzieży zarabia się lepiej niż na obuwiu. Jakie są państwa oczekiwania co do poprawy rentowności grupy dzięki temu nowemu otwarciu?

Pierwsze wnioski będziemy mogli wyciągnąć po pierwszym sezonie sprzedaży. Wtedy zobaczymy, które modele najlepiej odpowiadają klientom, a które wymagają zmian. To pozwoli nam również lepiej zaplanować kolejne kolekcje i skalę rozwoju.

Mamy jednak duże przekonanie do tego projektu i wierzymy, że nowa kategoria będzie dużym sukcesem. Jednocześnie podchodzimy do niej odpowiedzialnie – pierwsze sezony traktujemy jako okres budowania doświadczenia, poznawania potrzeb klientów i optymalizacji kolekcji.

Czy ten rok będzie trudniejszy dla wyników Kazara ze względu na nową inwestycję? Marża EBITDA spadnie wyraźnie?

Zakładamy, że w tym roku marża EBITDA nieco się obniży. Przygotowanie kolekcji Kazar Ready to Wear i dostosowanie sklepów wymagają nakładów już teraz, podczas gdy sprzedaż odzieży będzie rosła stopniowo. Pierwszy rok, a być może dwa lata, traktujemy jako okres inwestycji.

Patrzymy na ten projekt w perspektywie kilku lat. Odzież jest naturalnym rozszerzeniem oferty Kazar i widzimy w niej możliwość dotarcia do nowych klientów oraz zwiększenia skali sprzedaży. Jeśli kolekcja zostanie dobrze przyjęta, może z czasem pozytywnie wpłynąć także na rentowność grupy.

W ub.r. e-commerce stanowił około 45 proc. przychodów grupy. Ten udział będzie rósł?

Dziś jest to już około 50 proc. i zakładamy, że ten trend się utrzyma. Szczególnie młodsze pokolenie jest bardzo otwarte na zakupy online, a rozwój infrastruktury i wygodnych form dostawy dodatkowo ten proces wspiera.

Pytam, bo czytałam w waszym sprawozdaniu, że zdarza wam się rezygnować z marketplace’ów.

To element ciągłego zarządzania rentownością. Z jednych platform rezygnujemy, na inne wchodzimy. Ostatnio rozpoczęliśmy współpracę m.in. z Galeria.de, Metzingen i Moliera2, a rozważamy również powrót na Modivo, ale w innym modelu niż wcześniej. Cały czas szukamy rozwiązań, które pozwolą nam zwiększać skalę, przy zachowaniu odpowiedniej efektywności biznesu.

Zakładają państwo wzrosty przychodów ze sprzedaży obuwia w kolejnych latach, czy mają pozostać na poziomie około 300 mln zł – widocznym w 2025 r.?

Zakładamy dalszy wzrost sprzedaży obuwia. Widzimy potencjał zarówno w rozwoju własnego e-commerce, jak i we wchodzeniu na kolejne marketplace’y. Mamy bardzo dobrej jakości produkty, które cieszą się zainteresowaniem klientów na wielu rynkach. Co ważne, na żadnym z tych rynków nie wykorzystaliśmy jeszcze w pełni możliwości, jakie daje nam marka. Reasumując, wciąż widzimy przestrzeń do dalszego wzrostu – zarówno poprzez zwiększanie rozpoznawalności marki KAZAR, jak i rozwój sprzedaży w istniejących oraz nowych kanałach.