źródło: Fotorzepa

+zobacz więcej zdjęć

- Chcemy rozwinąć produkty bankowości detalicznej w miejsce produktów consumer finance. Kredyty gotówkowe, rachunki bieżące, depozyty, karty kredytowe - mówi Richard Gaskin, p.o. prezesa BPH, który kieruje bankiem od czasu rezygnacji Józefa Wancera

Dziś bank publikuje wyniki półroczne. Kiedy możecie wyjść na plus? Czy tak jak zapowiadaliście wcześniej – w czwartym kwartale tego roku?

Richard Gaskin: Mówiliśmy to i wciąż jesteśmy przekonani, że pokażemy zysk już w czwartym kwartale tego roku. Wyniki za drugi kwartał są gorsze niż prognozy analityków, ale lepsze już niż nasze własne wewnętrzne prognozy. Z mojego punktu widzenia wszystko idzie dobrze. Po powrocie do rentowności pod koniec roku przewidujemy, że dodatnie wyniki utrzymają się i każdy kwartał 2011 r. będzie zyskowny.W przyszłym roku – kiedy będziemy już zyskowni – skupimy się na tym, aby stać się w pełni bankiem uniwersalnym.

Jak to chcecie osiągnąć?

Chcemy rozwinąć produkty bankowości detalicznej w miejsce produktów consumer finance. Kredyty gotówkowe, rachunki bieżące, depozyty, karty kredytowe. Ale chcemy również postawić na usługi dla korporacji i małych i średnich przedsiębiorstw. To dwa niezwykle ważne segmenty dla naszego długoterminowego rozwoju.

Historycznie BPH był mocny właśnie w obsłudze firm. Jak chce pan do tego wrócić, skoro z banku odeszło sporo specjalizujących się w tej dziedzinie menedżerów?

Dla mnie było jasne, że jeżeli bank traci pieniądze, a trend jest negatywny, musi zajść fundamentalna zmiana. To oznacza, że trzeba podjąć trudne decyzje, a kiedy podejmuje się trudne decyzje w organizacji, niektórym się to podoba, innym nie. Powiedzieliśmy wszystkim, że albo będą w stanie zaakceptować zmiany i je realizować, albo powinni się zastanowić nad innym zajęciem. Obecnie ludzie wiedzą już, w którym kierunku idzie BPH. Nie zaprzeczam – część osób odeszła. W niektórych przypadkach zdecydowało o tym to, że segment, w którym działali, przestał być dla nas strategiczny. Niektórym nie pasował nowy styl zarządzania. Ale w dalszym ciągu w zarządzie za bankowość korporacyjną odpowiada ta sama osoba (Grzegorz Dąbrowski – red.). Rzeczywiście, ograniczyliśmy działania pionu rynków międzynarodowych – który do tej pory tworzył wyszukane nierzadko instrumenty. Skupiliśmy się na produktach dla korporacji takich jak forex. Przenieśliśmy część specjalizującą się w produktach skarbowych do pionu zajmującego się sprzedażą usług dla korporacji, a część zarządzającą aktywami i pasywami do pionu finansowego. Zmieniliśmy strukturę, ale główne funkcje pozostały.

Widzi pan jakieś istotne braki kadrowe?

Jeżeli okaże się, że je mamy, na pewno je uzupełnimy. To jest General Electric – druga pod względem wielkości korporacja na świecie. Wiemy, jak przyciągać utalentowanych ludzi. Ale na razie żadnych braków nie widzę.

Jednym z większych problemów banku są rezerwy i jakość kredytów. Sytuacja się poprawiła?

Przy okazji publikacji wyników za pierwszy kwartał mówiliśmy, że spodziewamy się, że straty z tego tytułu będą większe w drugim kwartale. Tak się istotnie stało, ale różnica jest niewielka. Wydaje nam się, że zahamowaliśmy już przyrost rezerw.Portfelem konsumenckim zajęliśmy się w lipcu ubiegłego roku. Trzeba było czasu, aby zmiany te zadziałały. Każdego miesiąca udział kredytów nieregularnych spada.

Czy trzeci kwartał będzie już pod tym względem lepszy?

Tak, rezerwy w drugim kwartale były nieznacznie wyższe niż w pierwszym kwartale z uwagi na działania, jakie podjęliśmy w maju. Od trzeciego kwartału spodziewamy się poprawy.

BPH będzie wycofywał się z kredytów samochodowych i ratalnych. Stąd taka decyzja?

Kredyty samochodowe i ratalne to dwie duże linie produktowe ważne historycznie, z których zdecydowaliśmy się wyjść. I wracamy do wątku z początku rozmowy. Kiedy notuje się straty, spogląda się bardziej uważnie na cały biznes. Okazało się, że obie te grupy produktów nie przynoszą odpowiedniej stopy zwrotu. Owszem, zwiększają aktywa i liczbę klientów, ale to tylko statystyka. Ma dla nas większy sens zaoszczędzić pieniądze przez wyjście z niedochodowych produktów i przekierować oszczędności i zasoby na rozwój bardziej dochodowych segmentów, takich jak MSP i bankowość korporacyjna, a także produkty bankowości detalicznej, które generują więcej przychodów. Dla zobrazowania różnicy między consumer finance a bankowością detaliczną powiem tylko, że przeciętna umowa kredytu ratalnego przez cały okres spłaty dawała nam około 200 dolarów przychodu. Przeciętny kredyt gotówkowy to wpływy rzędu 2 tys. dolarów.