Człowiek z biznesowym ADHD – tak często opisywana jest postać Konrada Kąkolewskiego, biegłego w sprawach księgowych menedżera, którego księgowość nużyła, a nęciły wyzwania. Jeśli dobrze przeszukać internet, można się natknąć na notatkę o porwaniu czterech Polaków przez maoistowskich partyzantów w Nepalu w 2006 r. Był wśród nich Konrad Kąkolewski, będący w trakcie dwuletniej podróży dookoła świata, z której początkowo nie planował powrotu. W kilku miejscach w sieci można znaleźć opowieści na jej temat – kupił konie, by przeprawić się przez Mongolię, choć wcześniej nie jeździł konno. Podobnie z motocyklami w Indiach. Trudno nazwać tę podróż turystyką – raczej poszukiwaniem przygód. Trudno też mówić o Kąkolewskim jako typowym menedżerze, skoro w wolnych chwilach pisywał wiersze.
Przyczyny
Jeśli doszukiwać się przyczyn obecnej sytuacji GetBacku, to jedną z nich mogła być właśnie nieposkromiona ambicja prezesa i brak strachu przed podejmowaniem ryzyka. Obserwatorzy rozwoju GetBacku uczciwie oddają mu, że Kąkolewski „z niczego" stworzył prężną organizację w zaledwie pięć lat, że wniósł do branży świeże pomysły (nawiązania kontaktu z dłużnikami w 48 godzin po zakupie wierzytelności), twórcze sposoby docierania do dłużników (darmowe CD z popularnymi hitami), choć nie wszystkie etycznie czyste (dostarczanie zwykłych listów przez komorników).
Nowatorskie było także podejście do finansowania działalności. Firma była oparta na długu i to dla każdego było jasne, ale jeśli od pewnego etapu rozwój finansowano coraz wyżej oprocentowanymi obligacjami, o coraz krótszych terminach zapadalności, za które kupowano raczej drogo pakiety wierzytelności, finał powinien był łatwy do przewidzenia. Być może nie dla wszystkich, być może nawet dla nikogo, poza samym Kąkolewskim, ale tyle powinno wystarczyć.
Za bezpośrednią przyczynę ujawnienia kłopotów można uznać emisję obligacji z końcówki 2016 r. GetBackowi tak zależało na zakupie kolejnych pakietów przed końcem roku (na wynikach za 2016 r. oparto IPO), że oferował 12 proc. za roczne papiery i zebrał – podobno – około 90 mln zł. Rok później papiery trzeba było jednak wykupić, a skoro atmosfera zagęszczała się (spadały notowania akcji) już od października, chętnych do refinansowania mogło zabraknąć. Obligacje spłacono, ale pieniędzy zabrakło gdzie indziej – podobno na prowizje dla oferujących obligacje. Bez prowizji nie było dalszej sprzedaży, emisja akcji nie została przeprowadzona dostatecznie szybko i mechanizm się zatrzymał. To jednak tylko jedna z wielu hipotez, które wypełniają pustkę po nieopublikowanym dotąd raporcie rocznym.
Łącznie obligacji jest 1,7–1,9 mld zł, z czego prawdopodobnie ponad 1 mld w portfelach detalicznych inwestorów. Dziś jest to oczywiście ciężarem, ale osiągnięcie takiej skali jest nie lada wyczynem, w czym udział ma nie tylko Kąkolewski jako menedżer, ale także Kąkolewski jako uzdolniony sprzedawca z darem umiejętnego odwoływania się do głównych instynktów każdego inwestora – chciwości i poczucia bezpieczeństwa. Zaspokoić je oba – to jednak sztuka.